Servicios ¿Quién está a cargo?

Una vez completada la puesta en operación de un nuevo servicio o el redimensionamiento de uno existente, nos encontramos ante el reto de relacionarlo con el cliente de manera estable y dar presencia al mundo operativo a quienes dan su confianza a la empresa. ¿Quien está a cargo?
En términos generales la gerencia del servicio se presenta como una actividad cada día más necesaria, que envuelve un control constante y un monitoreo regular del rendimiento del servicio a fin de verificar el cumplimiento de las especificaciones operativas tal como fueron diseñadas, así como establecer en que áreas pudieran existir mejoras que determinen una mejor condición y satisfacción en los servicios.
Las actividades de la Gerencia o Dirección de los servicios son de naturaleza crítica para el sostenimiento del negocio y por tanto deben ser manejadas por un equipo especializado, cuyo objetivo es el de cumplir de manera profesional con el cierre de la brecha existente entre lo planificado como Standard y lo operativamente real.

Gerencia de servicios y operación
Es necesario puntualizar de manera clara la necesidad de distinguir el concepto de la “Gerencia del servicio”, del de las operaciones de servicio día-a-día llevadas a cabo por el grupo o “Gerencia de operaciones”. El equipo que se encarga de gerenciar las operaciones se enfoca más en mantener el rendimiento del diseño tal como esta especificado para su prestación.
Consideramos que un equipo de "Gerencia de servicios", el cual debería mantener una constante relación con el grupo operacional debe encargarse de dos propósitos fundamentales, estos son: Monitoreo constante de post- implantación del servicio, con el objeto de verificar las condiciones operativas y respuesta del público para realizar, en caso de ser necesario las correcciones y ajustes de las variables que fundamentan el servicio, así como el estudio técnico– económico de la adaptación de los Standards a los requerimientos particulares por parte de los clientes. Un servicio correctamente proyectado debería hacer coincidir lo preestablecido con los Standards de la operación. Debemos considerar que en el transcurso del tiempo los cambios debidos a condiciones operativas, obsolescencia en los procesos de documentación, cambios de personal experimentado y adaptación a cambios internos, pueden llegar a causar una desmejora en el rendimiento del servicio de acuerdo a los patrones preestablecidos.
Se presenta entonces el equipo de gerencia de servicio, como un grupo capaz de identificar aquellas áreas dónde se hace necesario un ajuste de los elementos que conforman el servicio con respecto a los Standards, así como la realización de los planes que conllevan a la ejecución de dichos ajustes. Sin lugar a dudas la actividad de gerencia de servicio debe ser realizada con un gran sentido de visión y proactividad, anticipándose y generando una solución a los problemas antes que se llegue a una situación de crisis.
Otro propósito del equipo de "Gerencia de servicios" es el de desarrollar aplicaciones o adaptaciones particulares en la etapa operativa. Este tipo de tareas convierte al grupo en un elemento estratégico capaz de identificar áreas donde por razones particulares los cambios o mejoras causan gran impacto en la satisfacción de lo clientes así como la adaptación de los Standards al requerimiento particular de un cliente.
En resumen, las actividades de la “Gerencia del servicios” deben ser diferentes de las que se constituyen como operaciones diarias, pues ellas deben ser estratégicas por naturaleza y con un sentido distinto que el de las operaciones día-a-día pues engloban todas las funciones analíticas de cara al cliente, necesarias para vender, proveer y sostener el servicio y en general aquellas actividades relacionadas que escapan al área operacional. Esto no significa que el equipo operativo no deba mejorar sus procesos para dejar todo el trabajo al grupo de gerencia de servicio. Al contrario el trabajo operacional de día a día requiere un gran esfuerzo para mantener la calidad del servicio. Siendo que la entrega directa del servicio es entera responsabilidad del grupo operacional por lo que el mismo desempeña un papel vital en el sostenimiento del servicio.

En acción
Aunque equipo de gerencia de servicio debe estar constituido y listo para asumir su papel en el mismo momento que el servicio entra en operación, esta situación no es frecuente. Normalmente vemos como el rescate y/o mejoramiento de los servicios se deja en manos del mismo grupo que los opera bajo su absoluto criterio quienes realizan la mejor labor posible dentro del doble reto de operar e intentar mejorar lo que muchas veces escapa a su control. Hemos visto como en algunas operaciones no existen formalmente constituidos grupos de gerencia de servicios, en otros casos los mismos no son conformados sino hasta varios meses después de iniciada la operación, y en otras oportunidades el equipo no es creado hasta que no existe una crisis que causa un deterioro severo en la calidad del servicio, que ha sido determinado por un largo numero de reclamos recibidos por parte de los clientes. Momento en el cual el equipo de gerencia de servicio está obligado a actuar de manera reactiva o apresurada ante una acumulación de problemas que afectan de manera concatenada el rendimiento lo cual pudo haber sido evitado con un control y monitoreo programado y regular del servicio.
A fin de evitar una situación de crisis, las actividades recursos, programas y coordinación de requerimientos de la gerencia de servicio al menos de forma general es necesaria la elaboración de un plan de gerencia de servicio. El cual debe formar parte integrante del proceso de implantación de los servicios y completado para la actividad antes de completar el despliegue de los servicios.

Principales actividades de la gerencia de servicios (entre otras)
Aunque en cada caso particular las actividades del plan de la gerencia de servicios es distinto, existen conceptos generales comunes con respecto a la actividad, estos son:

Con respecto al rendimiento y estabilización del servicio:

• Medir el rendimiento del servicio en cuanto a parametros definidos
• Determinar las áreas de bajo rendimiento.
• Resolver lo problemas de rendimiento.
• Monitorear la relación entre el costo del servicio y la utilización de los recursos.
  

Con respecto al mejoramiento de los servicios:

• Determinar la sarisfacción de los usuarios con respecto a sus expectativas
• Evaluar el impacto financiero y de mercado al mejorar la satisfacción del cliente.
• Identificar los atributos donde la mejoría de satisfacción tiene mayor impacto
• Desarrollar alternativas de mejora del servicio para esos atributos.
  

El grupo de “Gerencia de servicio” debe constituirse como una fuerza de apoyo formal al área operativa, brindando de manera consistente un alerta acerca del cumplimiento de Standards predefinidos, un mejor desarrollo de la estrategia operativa y una más amplia modelación de posibilidades de nuevos servicios. Lo que permite cerrar la brecha existente en muchas empresas, entre el área comercial y de negocios y las operaciones día a día.

La frase de la semana

Cuando la unica herramienta que posees es un martillo, cada problema empieza a parecerse a un clavo.

Abraham Maslow

Es en serio... ¡¡Es un servicio!!

Previamente al desarrollo de un proyecto de servicios el elemento clave que permite dimensionar su naturaleza, es su especificación, es decir los elementos que describen sus características, el objetivo de calidad, la operación técnica y logística así como la meta que la empresa ha definido comercialmente
La especificación fija alcance, detalles técnicos, metas de servicio a cumplir, costos y compromiso con el cliente, que son necesarios lograr a fin de establecer la relación de contraprestación y la referencia operativa.
La especificación está definida por una serie de premisas generales que se inician con la determinación de valores que primeramente podrían extraerse de los siguientes parámetros:

• Descripción detallada del servicio que se presta


• Productos que soportan la prestación del servicio


• Interacción entre los diferentes componentes que constituyen el servicio, a fin de mantener el correcto control del mismo


• Costo de su desarrollo, operación y mantenimiento, el cual se basa en las características previamente establecidas.


• Términos que definen exactamente la contraprestación por el pago de los clientes.


• Infraestructura y políticas de soporte y atención al cliente.


• Características técnicas detalladas.


• Valores de rendimiento de equipos y servicios conexos.


• Áreas de coberturas y límites comerciales.


• Metodologías de operación, instalación y servicio.

Adicionalmente a estos parámetros generales que modelan un servicio, al desarrollarlo, se deben tener en cuenta las verdaderas necesidades e intención de uso del cliente.
La implantación y sostenimiento de un servicio se basa principalmente en el entendimiento de las necesidades de los clientes como eje fundamental del negocio a fin de dar respuesta a sus requerimientos reales. Existe normalmente una diferencia de concepto del servicio entre los clientes y el que normalmente poseen las empresas prestadoras, y este es el punto que analizaremos a continuación:
Antes de considerar criterios particulares del servicio de calidad debemos tener presente el siguiente concepto:
“Los clientes no atribuyen al concepto calidad, el mismo significado que le dan algunas empresas prestadoras del servicio”
Así, normalmente existe un problema de enfoque en algunas empresas prestadoras de servicios, y es que para ellas, calidad quiere decir el suministro de los servicios a un nivel que se ajusta a sus posibilidades, capacidades y limitaciones operativas y organizativas. Esta visión unilateral de la realidad, significa a veces un problema o trauma para quienes desarrollan los servicios y es una actitud totalmente defensiva, ante la circunstancia de todo lo que se requiera en función de mejorar o enfrentar todos los elementos que representan el desarrollo, organización, situaciones de constantes cambios y la correcta coordinación de las operaciones, en consecuencia, los servicios de calidad tienen un marco de especificación única que no depende necesariamente la de las circunstancias o capacidad técnica de la empresa que los presta.
Es decir, un servicio especifico, de la naturaleza que sea, se debe prestar de acuerdo con un estándar determinado, aceptado internacionalmente, bajo patrones de eficiencia comprobada a fin de resultar ventajoso para el cliente, y no como técnicamente se puede según limitaciones existentes o hasta donde los recursos han sido aprobados para su desarrollo, despliegue, operación y mantenimiento.
Esto nos da una idea de lo importante que es la planificación de los servicios con el objeto de conocer su posibilidad real de implantación en función de su rentabilidad.
Encontramos que para el cliente, aunque parezca algo inadvertido, un servicio está constituido por una serie de componentes relacionados a un costo determinado y que de manera general su extensión o rendimiento aparente se define como algo que cumple sus expectativas. En mayor o menor medida cada uno de estos componentes contribuye a lo que, de forma particular, el cliente definiría como un servicio de calidad, que actúa como un bien apropiado y apreciado para su vida personal o profesional.
Desde el punto de vista de la empresa, el servicio se diseña, desarrolla e implanta sobre la base de una especificación determinada, constituida por una serie de elementos que permiten lograr capacidad competitiva sostenible, sin la cual no podría existir la referencia necesaria para la prestación del mismo.
En caso de no actuar organizadamente y bajo una especificación detallada de lo que se ofrecerá al público como servicio, estaríamos ante una actividad sin definición, con altas probabilidades de convertirse en un desastre comercial.
Los servicios de calidad tienen un marco de especificación que no depende necesariamente la de las circunstancias o capacidad técnica de la empresa que los presta por lo que se requiere identificarlo con niveles de prestación constante que determinen sus valores.
En el caso de cualquier tipo de servicio, público o privado. desde el punto de vista del cliente, la definición de especificación del servicio es a su juicio el detalle de los elementos que percibe directamente, entre los que se encuentran, sin ser limitativos, los siguientes:

• Cumplimiento con la utilidad o intención de uso.


• Confianza en la respuesta


• Capacidad de prestación


• Cobertura e independencia geográfica.


• Precio y modalidades de pago


• Tiempo de prestación


• Regularidad en el tiempo
  
• Disponibilidad


• Respuesta de servicio y mantenimiento


• Atención a consultas


• Capacidad de adaptación a los requerimientos


• Seguridad, resplado y garantías

Estos valores, por su mismo concepto de especificación, deberán ser estables, y no dependientes de condiciones particulares de la empresa prestadora en un momento determinado, ni de tecnologías en prueba, ni de problemas de planificación, de organización, actualización o de presupuesto.
Normalmente, los términos que se refieren a las características básicas de calidad operativa de los servicios no son del dominio publico. Aun más las mismas se refieren a conceptos que pueden presentarse como complejos para la mayoría de los clientes.
Para un cliente, la calidad no es lo que la empresa pone dentro de un servicio, ni lo que gasta en el desarrollo e implantación del mismo: es lo que obtiene de él, y por lo que está dispuesto a pagar. El servicio no es de calidad porque fue difícil de desarrollar o es complicado de operar o porque a alguien dentro de la organización le parece novedoso o porque cuesta una suma incalculable de dinero. Los clientes pagan y se sienten satisfechos con las cosas que les son útiles y que les aportan algún valor.
El nivel de éxito solo dependerá de la medida en que exista una correcta y organizada ejecución, con una identificación clara de objetivos y un perfecto conocimiento de las variables involucradas en la creación y sostenimiento del servicio, como un elemento que contribuye a mejorar las condiciones personales y profesionales de los clientes.
En mercados competitivos no cabe la subjetividad en cuanto a los niveles de calidad de los servicios, los mismos se ajustan a un ciclo de: prestación, beneficio del cliente y aprendizaje, que permiten establecer como consecuencia los estándares mínimos que enmarcan su alcance, especificaciones, recursos, tiempo y esfuerzo. Es entonces tarea de quien presta los servicios mantener los niveles de competitividad que permitan brindar un beneficio que va mas allá de lo esperado en contraprestación y resultados, generando la confianza y valor que abre el camino para una relación constante de mutuo beneficio.
En resumen, para el desarrollo de un servicio con calidad y rentabilidad, existe un camino de tareas coordinadas basadas en una serie de especificaciones, que conforman un resultado en un tiempo determinado.
Finalmente, es necesario recordar que para llegar al punto en que los clientes aprecian el valor de los servicios que les mantiene bajo un lazo de lealtad a quien se los presta, es necesario crear un sólida capacidad de respuesta operativa, organización, capacidad de adaptación, metodología y atención, así como los aspectos que en detalle conforman la contraprestación de manera constante. De lo contrario estaremos desarrollando relaciones a corto plazo que se basan más en la comercialización limitada de un producto terminado, que en la presencia constante para la atención de sus necesidades de vida.

La frase de la semana

"Lo importante es no dejar de preguntar"

Albert Einstein

El plan de las circunstancias (de negocio)

Consideramos que pocas áreas de negocios atraen tanto la atención como la planificación y análisis de nuevos desarrollos, y probablemente el aspecto mas atractivo, es el de la creación del plan de negocios.
Conceptualmente, el desarrollo de un plan de negocios es el proceso de crear un modelo de lo que un nuevo negocio va a resultar en el tiempo. Este modelo basado en la interpretación de información y la experiencia analítica, por parte de un grupo especializado, comúnmente es presentado en un texto descriptivo y cuadros numéricos, dispuestos de tal manera que permitan mostrar al lector la información que refleje el comportamiento de un negocio en todos sus aspectos en un período determinado.
Como es conocido, los cuadros numéricos brindan información acerca de las proyecciones financieras, mientras que el texto descriptivo, de necesaria realización y lectura e interpretación, detalla los elementos estratégicos, de mercado, producto, recursos humanos, tecnologías, entorno, situaciones particulares, competencia; en fin, cualquier otra característica que en el caso particular sea relevante describir.
En nuestra experiencia de consultoría, al ser requeridos por nuestros clientes para el proceso de evaluación de negocios en marcha, notamos que existen cada vez mas casos en que se presenta una clara diferencia entre lo programado en el plan aprobado y ejecutado y la realidad alcanzada. Entonces: ¿Por qué no se obtuvo lo esperado? ¿Qué anduvo mal? ¿Por qué esta diferencia entre lo estimado y lo alcanzado? ¿Qué no se tomó en cuenta? ¿Qué es necesario hacer para corregir el rumbo?.
Entre las respuestas, podría estar el hecho de que en muchos casos se pone más atención a ejercicios numéricos y conceptos prefijados, que a la información relativa a las condiciones del medio donde será desarrollado el negocio, la capacidad profesional de las personas que llevaran el servicio o producto al público, las características particulares de la oportunidad, el manejo y aceptación de los niveles de riesgo y comportamiento económico, que es realmente la base y concepto del análisis de un negocio.
En esta entrega continuando con el tema de los servicios, trataremos de presentar basándonos en nuestras experiencias, algunos elementos que consideramos necesario tomar en cuenta para el desarrollo de un plan de negocios.
El objetivo, es la búsqueda de un más acertado pronóstico del comportamiento de un negocio, en lo que consideramos un área donde privan condiciones que en su mayoría escapan al control directo de quien lo desarrolla.

Los hechos
Hemos visto en algunas oportunidades a inversionistas y altos ejecutivos, leyendo entre líneas en un acto de imaginación, ejercicios numéricos organizados, análisis y proyecciones financieras descritas mes a mes, sin conocer realmente si estos ejercicios de calculo representan la realidad del negocio o las condiciones económicas externas, o la relación entre el tipo de producto y el sentido de necesidad del mismo.
Notamos con sorpresa como en algunos casos se fijan patrones de evaluación comunes para todos los negocios, por parte de analistas de negocios e inversionistas, independientemente del tipo de proyecto o de un análisis del entorno, que permita aclarar el verdadero trasfondo de los elementos que condicionan los resultados.
En otras oportunidades vemos consideraciones de negocios que buscan forzar un resultado previamente fijado, sin conocer que de esa manera se establecen una serie de valores no sustentados por la realidad, que terminan por crear una inexactitud generalizada.
En otras ocasiones escuchamos la frase “Esto no da” o “Este es un gran negocio”, sin ninguna otra explicación o justificación de tan contundente y definitiva respuesta, es solo una apreciación personal, sin orden analítico, ni sustentación conceptual.
Este inadecuado manejo de la información lleva frecuentemente a dejar escapar buenas oportunidades de negocios o a emprender aventuras poco rentables o catastróficas.
¿Que requerimos para que el cuadro final tenga sustentación cierta?, veamos:

Encuentro con las variables
No se pretende que un plan de negocios deje de tener cuadros numéricos que permitan visualizar los resultados de acuerdo al nivel de detalle que el analista solicite, por supuesto que se requiere saber: los detalles financieros acerca de los niveles de ventas, equilibrio del negocio, ingresos, cuando el flujo de caja se vuelve positivo, a que nivel de ventas el negocio empieza a tener beneficios, cual es la inversión requerida, entre otros; sin ninguna duda estas variables son importantes pues como producto de un ejercicio numérico, nos deberían indican el resultado, basado en los elementos que constituyen la base del negocio.
Desde el punto de vista estructural ¿Qué es lo realmente importante?¿Qué información debe tomarse en cuenta para llegar a completar un plan de negocios más allá del componente estrictamente numérico? ¿Qué permite que el negocio se dé como exitoso, si la inversión está disponible?
Es necesario tomar en cuenta que existen factores críticos en el desarrollo de cualquier nuevo negocio, Estos factores, que para algunos pasan desapercibidos pero que están presentes de forma implacable en la implantación y operación de un negocio, ellos son:
La gente y sus recursos
Las habilidades y el conocimiento en el desarrollo y posterior operación de los negocios de las personas que estarán a cargo de los mismos, así como la capacidad de los entes externos para entregar los requerimientos, la capacidad para asegurar los aspectos contractuales, garantías, administradores del proyecto y gerentes de desarrollo de los servicios.

La oportunidad
Clave y fugaz elemento, el de la oportunidad, que nos describe en un momento determinado la aplicación de una idea o concepto de servicio. Qué venderemos y a quien, como y cuan rápido puede el negocio crecer, debido una circunstancia que se presenta de acuerdo a condiciones especificas, en un espacio de tiempo determinado.

El contexto
El contexto lo constituye los elementos propios al medio particular donde se desarrollara el negocio. Son aquellos que afectan la ejecución y operación y que están relacionados con la oportunidad .

La gente y sus recursos
Es necesario entender que la única manera de desarrollar un negocio de acuerdo a objetivos trazados, es mediante la participación de personas experimentadas con una gran capacidad de enfoque de las metas propuestas desde el comienzo al final del proyecto. Este equipo especializado requiere una absoluta coordinación así como experiencias previas directamente asociadas con el tipo de objetivo que persiguen.
Al elaborar un plan de negocios, sus desarrolladores deben tener en cuenta la estructura y perfil de las personas que llevaran a cabo la puesta en operación de los servicios o productos, su capacidad profesional y el programa de búsqueda e incorporación de estos recursos. Es importante señalar que de no contar con las capacidades profesionales requeridas para llevar adelante la implantación y operación, habrá que pensar sobre la conveniencia de acometer la tarea.
No es posible desarrollar un negocio exitoso si las personas sobre las cuales se soporta la operación no conocen acerca de ella, o al menos están en la capacidad profesional o técnica de llegar a tener el conocimiento detallado de los conceptos de la operación. El caso del personal que aprende mientras opera los servicios, salvo contados casos, normalmente tiene consecuencias que llevan a crisis en donde la operación nunca se hace estable debido a que existe una constante desorganización provocada por la falta de conocimiento del objetivo del negocio.

La oportunidad
Otro factor de vital importancia es el de la oportunidad, consideramos con respecto a ella que el desarrollo de un plan de negocios debe comenzar teniendo en cuenta el tamaño del mercado, así como la rapidez de crecimiento del mismo. En los últimos años la tendencia en el mundo de los servicios, ha sido entrar en mercados con dos características principales: gran tamaño y rápido crecimiento, lo cual se presentaba como la situación ideal, en vez de tener que luchar por una participación de un mercado maduro o saturado como está empezando a ocurrir en algunos casos. Por otra parte se requiere tener en cuenta que el desarrollo de los negocios se sustenta en las necesidades de los clientes y en el soporte que la tecnología brinda, cualquier movimiento en estas dos variables afecta directamente el resultado. Asimismo en el análisis de la oportunidad es necesario demostrar como la misma puede crecer, es decir como el nuevo negocio podría expandir su oferta de productos y servicios, la base de clientes y el alcance geográfico.
En cuanto a la oportunidad, existen una serie de interrogantes que al ser respondidas nos orientan hacia la toma de decisión.

Con relación al mercado:
¿Cuál es el tamaño del mercado?
¿Cómo se estima su rapidez de crecimiento
¿Cuales son los clientes de este negocio?
¿Cuales son las condiciones que hacen que el cliente tome una decisión acerca de la compra del servicio?
¿Cuál será el precio estimado del servicios o producto?
¿Como será la identificación del servicio o producto con los diferentes niveles de clientes?
¿Cuál es el costo de operación y entrega del servicio?
¿Cual será el costo de captación por cliente?
¿Cual será el costo de mantenimiento del servicio?
¿Cuál es la dificultad de retener al cliente?

En cuanto a los competidores:
¿Cuales son los probables competidores del nuevo negocio?
¿Con que recursos cuentan?
¿Cuales son sus fortalezas y debilidades?
¿De que ventajas estratégicas disponen?
¿Cuál se estima será su respuesta al entrar en el negocio?
¿Cual es su experiencia?
¿Cual es su área de especialización en los servicios?
¿Cual ha sido su desempeño con respecto a la introducción de productos?
Adicionalmente existen una serie de consideraciones de naturaleza tecnológica, relacionadas con la vigencia, realidad operativa y evolución de los productos que dan soporte a la operación, en cada caso en particular y que requieren un análisis detallado.
Los negocios son un intrincado juego de oportunidades, en donde para ser exitoso se requiere contar con movimientos de ventaja. Todas las oportunidades ofrecen una promesa de éxito, siempre y cuando se maneje adecuadamente la información que nos permita saber: cuando, como y donde actuar.

El contexto
Debemos tomar en cuenta que si las oportunidades son la puerta de entrada a los negocios, las mismas existen en un contexto determinado que asocia el proyecto al entorno donde se desarrolla, el plan de negocios pertenece exclusivamente al medio donde se realizará el negocio, es imposible intentar adaptar un plan previamente realizado para otro proyecto en otro lugar sin tomar en cuenta el medio local, existen elementos particulares relacionados con factores económicos, inflacionarios, intereses financieros, comportamiento demográfico, regulatorios, impositivos, políticos, sociales, competencia, aplicación tecnológica entre otros que deben ser tomados en cuenta en su justa medida, los cuales son inevitables y escapan al control de quien desarrolla el proyecto.
El contexto o entorno que rodea al desarrollo del negocio debe ser conocido ampliamente por quienes tienen la responsabilidad de llevarlo adelante. Asimismo es necesario advertir la incidencia negativa o positiva de cada una de las particularidades del medio. Por otra parte es necesario determinar de qué manera la gerencia puede aprovechar las posibilidades que el entorno brinda para beneficio del proyecto.

Los factores de riesgo
Ante un desarrollo de cualquier nivel de complejidad es necesario realizar una evaluación previa de aquello que puede tener elementos de riesgo y complicaciones, y como manejar la coyuntura con habilidad y conocimiento llegado el momento . Sabemos que un plan de negocios es una visualización de una situación en el futuro, el mismo presenta la combinación de capacidades profesionales, oportunidad y contexto como un objetivo móvil en el tiempo. Aunque el futuro es difícil de predecir, sí es posible conocer con algún nivel de certidumbre el los factores de riesgo y la posible recompensa al acometer un negocio determinado, de acuerdo a la capacidad profesional de las personas que llevaran a cabo el desarrollo, el manejo de la oportunidad y las condiciones del contexto.
Como es lógico suponer es absoluta responsabilidad de quienes implantan y posteriormente gerencian el producto o servicio el procurar aumentar las probabilidades y consecuencias de éxito así como disminuir las posibilidades e implicaciones de los problemas.
El factor riesgo está presente constantemente y no debe causar temor o inconsistencia a la hora de acometer un nuevo desarrollo, lo importante es conocer en la medida de lo posible sus particularidades, a fin de evitar una mayor influencia en el en el desarrollo del plan de negocios.
Es lógico que en todas las actividades de la vida ocurran hechos que escapan a nuestro control. En el caso de la implantación de un negocio lo importante es identificar aquellos que realmente pueden afectar su desarrollo.
Es evidente que si disponemos de personas capacitadas para llevar a cabo la tarea y la presencia de una buena oportunidad, el resto dependerá del comportamiento del entorno, que normalmente en Latinoamérica esta asociado a situaciones principalmente de naturaleza políticas y económicas las cuales marcan el grado de confianza y capacidad adquisitiva del mercado.
Por supuesto que en toda actividad el riesgo es inevitable, e indudablemente un plan de negocios debe confrontarlo, solo el conocimiento, la experiencia gerencial y la acción permiten ajustar el rumbo en el momento adecuado.

Proyectos, servicios y clientes

Para cualquier empresa de servicios, lograr y mantener una exitosa relación con sus clientes supone principalmente tener la seguridad de poder brindarle aquello que se les ofrece, es decir, poder brindar contraprestación de servicios que resulta en un alto grado de satisfacción y que además cumple con las expectativas y rendimiento esperado. Sin embargo, es necesario estar seguro que somos capaces de entregarle a los clientes en todo momento qué realmente quieren y necesitan.
El acertado conocimiento de las expectativas de los clientes y la interpretación de sus requerimientos, son factores críticos para el éxito y en la prestación de los servicios, puesto que de ellos dependen los resultados, y la aceptación de los clientes para la contratación de nuevos servicios.
Es lógico suponer que una base de clientes satisfechos tienden de manera natural a continuar requiriendo servicios de un mismo proveedor, lo que representaría un sostenimiento mutuo, una especie de sinergia, con un crecimiento orientado más a la diferenciación, la calidad y complementación de servicios, que a factores exclusivamente económicos. Pero independientemente de la naturaleza que los servicios tengan, en toda relación comercial de provisión de servicios es necesario tener un amplio entendimiento e identificación de las verdaderas necesidades del cliente y sus reales expectativas, condicionantes, variable económicas, alcances, tiempo, objetivos y factor humano.
Cuando quien ofrece un servicio de cualquier naturaleza, mediante el desarrollo una serie de actividades o desarrollo de un proyecto, que se convierte en un bien particular, no posee clara información acerca de los probables alcances, en base a límites de tiempo, presupuesto y recursos disponibles. Ocurren entonces situaciones en las que el proveedor de servicios se ve forzado a crear una imagen mental de las posibilidades y logros, de acuerdo a las condiciones presentadas y a la información particular que podría estar alejada de las necesidades reales. Se hace necesario entonces, conocer todas las opciones en lo que a las expectativas del cliente se refiere, a fin de definir y presentar un alcance y programa de desarrollo real, de acuerdo a las posibilidades y recursos existentes.

Los diferentes enfoques de los clientes.
En el momento de requerir un servicio, es común que los clientes formen sus expectativas basados en experiencias anteriores de contratación, consultas particulares, comentarios informales, información sobre desempeño de competidores, mercados, ofertas en evaluación, sentido de requerimiento y urgencia. Lo que conlleva en cada caso a identificar varios niveles o maneras de expresar sus necesidades.
En oportunidades los clientes presentan una idea vaga de sus necesidades y establecen sus requerimientos basados en una imagen mental de sus conocimientos que se fija de acuerdo a sus creencias, percepciones o conocimiento técnico, aunque este tipo de situaciones pudieran brindar información referencial, es necesario detallar inicialmente los aspectos del negocio o proyecto en los cuales esta envuelto a fin de desarrollar un análisis basado en información valida.
En algunos casos los clientes conocen sus necesidades reales. Aunque no es posible saber la información a menos que se desarrolle un proceso de interacción directa y orientación que hacen aparecer los datos requeridos de manera concreta.
Asimismo es frecuente la situación en la que el cliente considera algunos requerimientos totalmente irrelevantes y en consecuencia de poca prioridad. Sin embargo, al desarrollar el tema y responder a esos aparentemente poco importantes elementos se descubre que los mismos son componentes muy valiosos en el mejoramiento de sus actividades internas y negocio. Por ejemplo: el entrenamiento de personal para la utilización de un nuevo sistema control de inventario aunque parezca un elemento de naturaleza operativa interna, tendrá un gran impacto en la satisfacción de los clientes, la entrega de productos y servicios.
En algunas circunstancias las razones para la realización de un proyecto representan intereses personales o particulares de un participante o grupo de una organización lo que no necesariamente representa el interés corporativo.
Es posible encontrar un sinnúmero de interpretaciones acerca de estimación de los clientes sobre lo que son sus necesidades y requerimientos, que aun cuando en muchas oportunidades tienen un significado concreto y un objetivo definido y correcto, en otras se hace necesario un apoyo profesional que permita lograr la mejor relación entre un buen resultado para el cliente y la utilización de las herramientas y recursos disponibles.

Que ofrecer
No es posible ofrecer al cliente el mundo con tal de ganar un negocio, pues algunos proyectos metas o servicios son simplemente imposibles de acometer o ejecutar debido a razones técnicas, logísticas o económicas. Si tomamos en cuenta solamente lo que los clientes especifican como requerimientos seguramente terminaremos tomando en cuenta lo que el quiere y no lo que realmente necesita. Para descubrir las verdaderas necesidades de los clientes se hace necesario investigar detalladamente, enlazar los aspectos del servicio o proyecto requerido con respecto a la estrategia del negocio o actividad, es decir, que solo se identificará lo que el cliente realmente espera en el momento en que se entienda el proceso de su negocio o actividad.

Validando los resultados
Asimismo se hace muy común que quienes prestan servicios y desarrollan proyectos inicien sus actividades antes de establecer una comunicación clara y directa con su cliente. En este sentido se hace necesario asegurarse de que el proceso de entendimiento de las necesidades del cliente está permanentemente activo mediante un intercambio de información y una constante validación ante de lo solicitado, lo que permite obtener coordinación y consenso de decisiones con menor dificultad. Esta práctica de uso cada vez más generalizado en el desarrollo de proyectos, permite que aun en el caso de que quien presta el servicio o desarrolla un proyecto haya entendido el requerimiento de la otra parte, se establezca una práctica de respuesta como señal de validación y compromiso.

Lo relevante

La experiencia del trato profesional con los clientes permite conocer hasta cierto punto, sus personalidades y actitudes ante el manejo de las situaciones, exigencias, reglas y métodos.
Esta situación producto de experiencias previas, desarrolla líneas de comunicación que van más allá de lo estrictamente profesional, lo que representa una importante ventaja para ambos a la hora de intercambiar información acerca de un requerimiento de servicio o proyecto. Ambas partes deben ser capaces de desarrollar un nivel de conocimiento más allá del concepto estricto de desarrollo enmarcado en especificaciones a fin de constatar el verdadero valor hacia el usuario o consumidor final, que permita visualizar una probable circunstancia de obsolescencia o pérdida de importancia del proyecto antes de la terminación del desarrollo.
En la ejecución de todo proyecto se hace necesario el desarrollo de un modelo de entrega de servicio, el cual define la mecánica de comunicación relevante entre el cliente y quienes desarrollan el trabajo u obra particular. Este modelo representa principalmente el recuento de actividades y relación entre las partes y consta al menos de elementos que definen: Particularidades en el desarrollo de actividades, interacción entre las partes, reportes, aprobación de prototipos, demostraciones, avances, mecanismos de control y cumplimiento, características y requerimientos especiales. Debemos recordar que además deben existir mecanismos formales de información administrativa, de ejecución de presupuestos, tiempo y especificaciones.
La información al cliente acerca de los métodos y procesos envueltos en el desarrollo de un proyecto es el mejor camino para evitar conceptos errados y expectativas poco realistas por lo que se deben utilizar las herramientas adecuadas para mantener la confianza y el apoyo del cliente.

Midiendo los resultados
Es simple, elemental y definitivo: Independientemente de las técnicas de seguimiento y control, capacitación profesional de las personas a cargo del desarrollo o cualquier otro elemento de soporte utilizado para medir el nivel de éxito de un proyecto determinado, deben existir objetivos definidos, entendidos y aceptados claramente por ambas partes.
El desarrollo de un proyecto determinado solo puede ser medido de acuerdo a valores establecidos de común acuerdo, los mismos son relativos a cada caso particular pero en general se basan en metas o alcances cumplidos, en un tiempo determinado, a un costo especifico, que a su vez representan un nivel de riesgo determinado de acuerdo a factores externos a ser considerados en cada caso particular. Asimismo cualquiera que sea la magnitud del proyecto, desde una pequeña obra de construcción, hasta el desarrollo de un complejo sistema, se hace necesario el seguimiento y ejecución mediante un detallado programa de actividades que permitan revelar en cualquier momento la evolución y desempeño de los recursos comprometidos, tanto como el avance en función a los objetivos definidos.


El compromiso de entendimiento
Para complementar el seguimiento de actividades y evitar malos entendidos o conceptos errados durante el desarrollo de un proyecto se hace necesario establecer un mecanismo constante de intercambio de información a través de reuniones periódicas (status) las cuales permiten analizar el desarrollo de actividades, validar decisiones, estudiar alternativas, evaluar reportes, decidir acerca de la programación y desarrollar acciones conjuntas.

El desarrollo de un proyecto requiere principalmente el compromiso de las partes, un compromiso de entendimiento y objetivos comunes, quien desarrolla un proyecto especifico más que un ente coordinador, organizativo e inspector pasa a convertirse en el primer defensor de los intereses de su cliente, por esta razón se deben entender y definirse las metas, estrategias y objetivos, comunicarse en la misma dirección, advertir sobre los riesgos y ventajas mediante el uso de sus experiencias, determinar la viabilidad, limitantes o imposibilidad de la realización de una propuesta especifica, buscar la mejor solución y asumir la responsabilidad de la decisión.

En resumen se hace necesario, el mismo lenguaje, la misma dirección, y mismo objetivo, en la búsqueda de resultados para el beneficio común.

La frase de la semana

"El aprendizaje se define como un cambio en el comportamiento. No has aprendico nada hasta que no actúes y lo utilices"

Ken Blanchard

WEBLOGS, una nueva estrategia de comunicación bidireccional corporativa y politica

Hasta hace muy poco las páginas “Web” convencionales se han utilizado para comunicar, promover, dar a conocer, vender e informar en una sola dirección y quiénes las visitan no interactúan opinando sobre lo que leen a menos que utilicen un link de correo especifico o una plantilla realizada para requerir información adicional

El “blog” viene a cambiar esto, utilizando para comunicar un estilo más personal y dinámico que corporativo , ofreciendo más alternativas y novedades para que el visitante vuelva una y otra vez y principalmente fomentando un modelo de comunicación en dos direcciones de manera pública

A diferencia de las páginas Web tradicionales los “Blogs” permiten que los lectores aporten sus comentarios dado que este es una de las características básicas: esperar respuestas mediante comentarios u opiniones dado que las

Hay que ser conscientes, que cada día las audiencias se vuelven más participativas, este fenómeno transforma también el estilo de comunicación de las empresas que tendrán que crear nuevos espacios que contemplen las necesidades de interacción y junto con esa necesidad incorporen la voz del otro como un elemento esencial en el proceso comunicacional. En cuanto a comunicación corporativa esto es revelador y significativo porque transformará el monologo de las empresas en un diálogo a partir del cual los distintos públicos pueden expresarse y ser escuchados.Un “blog” puede ser implementado como canal de comunicación tanto hacia adentro como hacia fuera de la organización, en ambos casos ofrece la posibilidad de personalizar los mensajes ofreciendo a cada uno la información que le interesa. En este sentido, los “blogs” hacen posible la segmentación de la comunicación y además permiten medir cuánta gente recibió o leyó la información que se trasmitió. Un “blog” es sinónimo de comunicación abierta, transparente y en dos direcciones, por eso las empresas que desarrollen y pongan en funcionamiento “blogs” necesitarán de cierto grado de apertura para aceptar los distintos puntos de vista de los que puede verse nutrido su “blog” y a partir de los cuales dispondrán de un cúmulo inmenso de información que necesitan para desarrollar mejor su negocio.Entonces, cuando se pregunta ¿Por qué los blogs corporativos deben desarrollarse? la respuesta es porque tenemos que incorporar la voz del usuario o el cliente a la estrategia general del negocio y esto sin dudas va más allá del concepto de que un “blog” potenciará la marca, el liderazgo corporativo o mejorará el posicionamiento en Internet. Nos encontramos ante una interacción que debe ser tomada en cuenta como una información muy útil.

Será estrategia de futuro de las grandes y medianas empresas, manejar blogs temáticos, asociados a las opiniones sobre sus servicios y productos, atención al público, requerimientos y principalmente sus anuncios, novedades comerciales e investigación de mercados (con herramientas de sectorización y estadística asociadas a la WEB)

Ese es un punto de valor y ventaja competitiva que no debe perderse de vista… Blogs, opinión y respuesta a la medida. No solo en lo corporativo sino en las áreas de participación de los ciudadanos, lo politico y la asistencia social.

La frase de la semana

En lo que a estrategia se refiere hay que reflexionar menos y hacer más...

Jack Welch
Ex CEO General Electric

Las resoluciones de año nuevo para una PYME

A todos nos es gratificante y promisorio el principio del año y es la ocasión para un inicio revitalizador de los negocios. Aunque es probable que todavía existan importantes interrogantes en la economía, somos muy optimistas para el este año nuevo. Siempre tendremos adelante desafíos y oportunidades, nuevas opciones y sobre todo un mercado con capacidad de aceptar nuevas ideas y conceptos, en definitiva, nuevos servicios y productos.
¿Pero como comenzar los primeros días del año? ¿Qué actividades, mas allá de las comunes recomendaríamos para una mediana empresa aprovechando la inercia de las fiestas y la retoma paulatina de actividades?

Aquí está nuestra lista de las resoluciones del Año Nuevo para las compañías emprendedoras en el 2008:

- Evalúe aquello que hizo bien. Al elaborar una lista de resoluciones, nos centramos generalmente en cosas que deseamos cambiar. Pero usted está aquí, ahora en el 2008, así que usted hizo algunas o muchas buenas cosas y logros en el 2007. Vea cómo usted puede continuar o aumentar sus logros complementando todo lo positivo logrado en el año que pasa.

- Trate a sus empleados con suficiente estimulo desde el comienzo del año. Si comienza el 2008 con empleados experimentados y motivados, usted probablemente los ha tratado bien el año pasado – Posiblemente les ha pagado sueldos y beneficios competitivos, los ha entrenado y ha reconocido su contribución al éxito. Mantenga esto como un valor de la empresa que siempre traerá buenos resultados.

- Organice su información, operativa, financiera y administrativa. Los primeros días de enero es el momento ideal de organizar la información, operativa, financiera y administrativa. Actualice su contabilidad, la información de clientes, compras y ventas así como todo lo referente a la valiosa base de datos de desarrollo de servicios y el soporte de las actividades de la empresa como un valor importante como “know-how que representa activo único.

- ¡Inicie el año haciendo Back-Up a sus datos! La importancia de mantener respaldada la información de la empresa no tiene discusión, es la vida y lo ideal es comenzar el año con la realización de un respaldo de la totalidad de la información y archivos de la empresa, siempre que se disponga de un servidor seguro que permita hacerlo regularmente (por lo menos semanalmente) almacenando toda la información de forma ideal en una localización distinta a la sede de la oficina.

- Aumente sus esfuerzos con los mejores clientes. Si la economía tiene algún inconveniente en el 2008, sus clientes van a tener que hacer algunos recortes. Cerciórese de que usted no sea el que está en el bloque donde se hacen los recortes, trabajando con ellos, sirviéndolos bien, dándoles la mejor y cuidadosa atención y asegurando no se olvidan de sus servicios. Por su calidad, su respuesta y soporte.

- Mercado, mercado, mercado. Está allí es su objetivo y tenga presente si han habido cambios, revalúe los riesgos que se presentan. Y lo más importante planifique la comercialización innovando con servicios o productos únicos o verdaderamente ventajosos. No deje de recordar que aun en el peor de los casos las compañías que continúan su comercialización en descensos de demandas, aumentan realmente su cuota de mercado.
- Diversifique sus canales de ingresos. Si usted ha terminado el año dependiendo de un cliente o un canal de ventas, usted es muy vulnerable y debe reducir los riesgos. Busque diversificar su base de clientes distribuyendo la amenaza pero siempre manténgase centrado en su negocio principal. Pues más arriesgado es intentar mezclar diferentes tipos de nuevos negocios en uno mismo, buscando equilibrar riesgos que solo tienen que ver con la concentración en uno o pocos clientes.

- Desarrolle un plan de negocio anual. Sin una duda, una de las acciones principales que mejoran la salud y los ingresos de un negocio es desarrollar un plan de negocio anual. Se debe hacer una sesión completa del planeamiento de la compañía cada año. Aunque se haga apenas un plan simple, defina y calcule los principales valores mediante lo que se puede llamar: “Un plan para el 2008”.

- Prepare su presentación comercial. En toda empresa, las demostraciones comerciales y presentaciones de sus productos y servicios son una fuente importante de clientes. Aunque en algunos casos es costoso, haga lo posible por preparar su venta basada en elementos comunicacionales que diferencien a su empresa desde el primer momento.

- Actualice en lo posible sus líneas de crédito. Asegúrese de que su crédito personal y del negocio estén tan al día como sea posible. Ajuste sus líneas de crédito y cuentas el tiempo. Esto es lo que le permite mantener un equilibrio en el giro de su crecimiento.

- Manténgase aprendiendo siempre. Si usted trabaja solo o tiene mil empleados, usted es el activo más importante de su compañía. Vaya a seminarios, lea los diarios, tome clases, aprenda las nuevas habilidades. Su cerebro es el activo más importante del negocio. Agréguele conocimiento día a día.

- Disfrute su negocio. recuerde siempre lo que verdaderamente importa. Y desde el mismo comienzo del año 2008, promueva la creación de paz, oportunidades, calidades, honradez y la alegría de su negocio en su vida. ¡Disfrútelo!


Finalmente, cuente con el apoyo de Estrategia Uno: www.estrategiauno.com

Comenzando un nuevo proyecto

Cuando se empieza un nuevo proyecto (independientemente de su tipo) tenemos presente principalmente las ideas detras del mismo, en vez de su programa de ejecución, las actividades y requisitos minimos para llevarlo exitosamente adelante. Este frecuente error lleva a dejar en el camino muy buenas ideas e incluso a perder recursos por la falta del cumplimiento de las acciones minimas de ejecución. Total, muchas veces buenas ideas no llegan a nada.

Podemos decir de manera concreta que al menos existen cinco acciones muy necesarias para quien pretenda iniciar un nuevo proyecto que permiten abrir el camino y disminuir los riesgos de su ejecución, sin ellas no es posible tener un minimo de certidumbre sobre la ejecución y las bases que establecen un probable éxito cierto, estas acciones son:

1. ¿Sabes cuales son las metas minimas que busca lograr el proyecto, en alcance y tiempo? Si no se conoce de manera concreta el camino a seguir, adonde quiere llegar y el costo de su travesia para alcanzar su meta, sea esta parcial o definitiva no hará otra cosa que andar en circulos,

2. ¿Que se tiene que hacer para alcanzar las metas? Como toda estructura se necesita armar un programa de construcción que vaya permitiendo lograr el objetivo con una fecha cierta y teniendo en cuenta participantes, requerimientos en cada paso y costos.

3. ¿Tengo suficiente ideas e inspiración? Las ideas son el combustible detras de un nuevo proyecto. MIentras so o tres ideas pueden ser suficientes para impulsar el inicio de un proyecto, se requiere un cumulo de ellas para el logro de un proyecto exitoso.

4. ¿Tengo suficiente tiempo? Es fundamental contar con el tiempo necesario para la dedicación al proyecto. Mas cuando se convierte en un objetivo de compromiso en base a un programa organizado minimo que marca el camino y las metas.

5. ¿Como impactará en otras actividades o proyectos que tengo en desarrollo? En relación a la pregunta anterior, se necesitra considerar si la dedicación al nuevo proyecto no impactará en otros de matyor interés. Un nuevo proyecto requiere frecuentemente sacrificar tiempo dedicado a otras actividades, a menos que usted contrate a personal o especialistas externos que se ocupen de manera parcial o total de su desarrollo.