Intersecciones

Siempre hemos pensado que una idea original no debe solo ser vista como valiosa en cuanto a la opinión de terceros dentro de la misma organización, o solo como teoría sobre lo que parecería algo distinto como producto o servicio. Esta debe ser puesta en uso, al servicio de la sociedad o consumidores particulares, para que accione sus características mediante la interacción con el medio para el que fue desarrollada.

Si una idea, por original que esta sea, permanece solamente en la cabeza de su creador, su entorno personal o empresarial, no puede ser considerada innovadora. Tiene que ser llevada y demostrada a un público específico para establecer de que manera concreta forma parte del desarrollo y crecimiento generado por la suma de conceptos que se van interceptando entre los que se incluye su contribución. Independientemente de si el público objetivo pertenece a un sector particular, mercados de servicios o simplemente componentes de un subproducto que dan como resultado una sumatoria positiva y distinta a lo existente; la evaluación pública se hace necesaria para calificar un desarrollo como innovador

La innovación existe solamente cuando quienes desarrollan nuevas ideas logran que las cosas sucedan y cambien, permitiendo que otros las utilicen para obtener y subsecuentemente brindar valor o para desarrollar otras nuevas y continuar así un desarrollo constante.

Aunque de alguna manera esta definición general de creatividad e innovación pudiera ser desconcertante, dado que usualmente pensamos que los innovadores son individuos o grupos de personas exclusivamente con una dotes especiales de naturaleza analítica y creativa inmensa y un manejo de la originalidad sin precedentes; es un hecho claro que lo que se puede calificar de creatividad realmente ocurre cuando se interactúa en relación con el ambiente que nos rodea en base a la respuesta de el grupo o sociedad a quien está dirigido como referencia. Es decir en el plano práctico.

Es innegable que de manera definitiva es la sociedad (consumidores del concepto) quienes deciden si una idea es nueva y/o valiosa. En palabras del más importante investigador en el aspecto de creatividad y desarrollo de conceptos; Mihaly Csikszentmihalyi: “No hay manera de saber si un pensamiento o idea es novedosa o valiosa hasta que no pasa por la evaluación social” En consecuencia es imposible determinar si el producto o idea de una persona o grupo de desarrollo es innovador si nunca ha sido visto, evaluado o utilizado por aquellos que son objeto del mismo. Lo que existe es un prospecto que presumiblemente puede llegar a ser un éxito desarrollado en base a experiencias previas, valoración de criterios, dinámicas de mercados, situaciones sobrevenidas e intuición. Mientras tanto hay que construir un proyecto de innovación, que busca asegurar entre sus características la disminución de los riesgos en cuanto a su aceptación de valor y originalidad por parte del mercado, más allá de las consideraciones de negocio particulares, las cuales adicionalmente limitan el marco de acción.

Es aquí donde nace el principio del conocimiento y manejo de las intersecciones de diferentes campos que permiten desarrollar y poner en práctica una idea, transformándola en un hecho cierto, pasando de ser un concepto pasivo a un cuerpo dinámico que se arma como una red de interacciones soportada por el conocimiento de cada uno de los campos que lo integran y su dependencias. Lo que supone una disección y sumatoria a la vez de experiencias y conocimientos donde el momento, la capacidad de respuesta, la organización y la dinámica de los factores externos, marcan la pauta.

Por supuesto que esto se aplica en todos los órdenes de las actividades de negocios y desarrollos organizados donde el factor humano es preponderante e incluso en términos políticos y estratégicos; aunque todavía algunos sigan pensando que la manera más sencilla para conocer el verdadero éxito de una idea es a través del ensayo y error, como vemos frecuentemente en nuestras latitudes con ejemplos constantes y diarios que solo llevan a la crisis y a la pérdida de tiempo, recursos y oportunidades. Por otro lado, cada día más algunos se aseguran resultados mediante la identificación, consideración y el manejo de las intersecciones entre los diferentes componentes que dan sentido y operan un concepto en la realidad, buscando conferir características únicas en cuanto a lo que se entrega, donde se entrega y como se entrega. Es asociando conceptos en diferentes campos que se logra la originalidad práctica como base para que lo ofrecido pase el examen evaluativo como algo distinto y de valor.

En diferentes economías del mundo y no precisamente en países de los que se llaman desarrollados, cada día más ejecutivos, directores de empresas, equipos de desarrollo y hasta organizaciones políticas, si políticas; ponen especial cuidado en entrelazar y asociar conceptos de diferentes campos (claro está de su ámbito) a fin de crear aquello que se diferencia de lo convencional ante escrutinio público. '¿La razón principal? La certeza de que lo unico que es inagotable es el conocimiento, como base para la creación de nuevas posibilidades para todos. Sabiendo que la estrategia se encuentra en enlazar el conocimiento de diferentes campos, sea a nivel de una organización o de un pais, lo que queda es armar e interceptar cada uno de esos planos de conocimiento para tomar ventaja en la acción y aplicación.

Es necesario tomar en cuenta que estamos ante la presencia notable y cada vez más definida de diferentes campos y la intersección de estos para la formación definitiva de aquello que se convierte en la oferta que realmente convence y desarrolla bienestar. Siendo que no se debe perder de vista que la diferencia clave entre un campo determinado y la intersección de los mismos, es como los conceptos base de cada uno de ellos se combinan y van sumando el desarrollo de una solución en forma de propuesta.

La intersección de ideas y la posibilidad de ponerlas en marcha mediante una organización con la capacidad de respuesta y agilidad necesarias para integrarlas y sostenerlas como un todo diferenciado, es el valor principal de quienes estarán por mucho tiempo desarrollando sus empresas y aportando de manera verdadera al crecimiento de sus países.

Algunos están empezando a tomar ventaja al identificar y conocer más profundamente los campos requeridos para la creación de nuevas propuestas en todos los ámbitos, pero más importante aún es el hecho permanente de manejar las intersecciones de estos campos convertidas en verdaderas soluciones y soportadas en un mensaje claro y descriptivo del valor como propuestas. Solo a partir de ese momento se puede empezar a hablar de innovación y prosperidad basada en el conocimiento.

La frase de la semana

Bet on the jockey, not on the horse.

-Malcom Forbes

¿Qué servicio prestamos?

En las primeras de cambio, la respuesta a esta pregunta parece muy sencilla y fácil de responder. Un banco podría decir:, cuentas corrientes, de ahorros, prestamos en diferentes modalidades, tarjetas de crédito. Una empresa de seguros, pólizas de diferentes ramos. Un restaurant: servicio de alimentación. Un empresa aviación: transporte aéreo… y así nos encontramos con respuestas absolutas de productos finales en cualquier ramo que nos situemos.

Sin embargo, esta reacción inicial de respuesta no solo se queda allí. Mientras es importante identificar el concepto central (el principal que los clientes esperan) tal como se describe arriba a fin de dar una idea que orienta sobre la naturaleza central del servicio, por otro lado se presenta el criterio diferenciador que viene determinado por una sumatoria de referencias que permiten dar el valor que corresponde a quienes lo van construyendo durante todo el camino de desarrollo destacando todos sus atributos cualitativos y cuantitativos.

Esto nos lleva a un importante principio en la prestación de los servicios que se basa en buscar e máximo rendimiento en cada una de las etapas que lo constituyen, pues al tratar de responder la pregunta. ¿Qué servicios prestamos? El proceso de búsqueda de una respuesta se introduce en toda la organización a todos los niveles de actividad, y esto no es algo que debe ser solamente respondido por los altos ejecutivos, por la gerencia media, por el grupo de mercadeo en sus actividades naturales o por el departamento de atención al cliente.

Todos los participantes de una empresa deben estar en la capacidad de conocer de que parte del servicio son responsables y como forma parte de la cadena de entrega y construcción del valor de desarrollo del producto o servicio final como un todo. El concepto del servicio final y particular debe ser claro y tan definido que cada uno de los participantes de la empresa debe poder definir su alcance y calidades en sus actividades diarias sin ninguna ambigüedad. Es decir el servicio debe ser definido como algo producido o desarrollado como una actividad particular establecida o un trabajo a ser utilizado por un usuario final o la persona siguiente en el proceso de trabajo.

Este principio por si mismo reconoce que un servicio es el producto de diferentes esfuerzos individuales, pero a la vez conscientes de lo que significa el desarrollo de la experticia de cada participante.

Cada quien en su lugar pero al mismo tiempo sintiéndose parte de un todo. Esto trae otra pregunta como consecuencia ¿Cuál es la razón para no ser los mejores, si cada uno lo es?

La frase de la semana

¿Se delibera sobre todas las cosas y todo es susceptible de deliberación o sobre algunas cosas la deliberación no es posible?

Aristóteles

Atributos y permanencia

En cualquier área de los servicios, sean estos privados o públicos, la satisfacción de los clientes es proporcional al rendimiento y cualidades que estos ofrecen.

Mientras que por un lado la satisfacción de los clientes se maximiza cuando el rendimiento de unos atributos particulares de un servicio (los más necesitados) alcanzan su nivel deseado, tambien este grado de satisfacción puede deteriorarse de manera abrupta, inesperada y muy peligrosa solo con la desmejora de estos, si lo que se entrega es percibido por debajo del valor deseado. Por otro lado con algunos atributos particulares del mismo servicio, la pérdida de satisfacción y el rendimiento mínimo aceptable puede ser pequeño o imperceptible, lo que permite que algunos de estos parametros puedan ser diseñados dentro de los límites mínimos aceptables posibles, sin que se perciba una desmejora notable del servicio.

El costo operativo y tecnológico es el lugar común que limita principalmente los niveles de los atributos en los servicios. Es obvio que si fuera posible satisfacer de manera sencilla y a bajo costo todos los estándares, el servicio tendría todos los atributos al máximo nivel. Sin embargo, sería muy caro o muy difícil operativamente para cualquier empresa diseñar un servicio que alcance de manera simultánea todos los máximos niveles deseados en todos sus atributos y permanecer rentable. En consecuencia las empresas requieren desarrollar una actividad de gran responsabilidad y complejidad como es la negociación entre los componentes de la satisfacción de los clientes a través del rendimiento de los principales atributos del servicio, siendo que el objetivo es mantenerse como opción de servicio satisfactoria, pero dentro de un marco de costos que le permita alcanzar una rentabilidad aceptable y un crecimiento previsible.

Por supuesto que esto es una dinámica que depende de muchos factores, algunos de ellos que se soportan en elementos casi de predicción y hasta poco controlables, así como la tarea de especificar los estándares realmente requeridos para cada atributo que un diseño de servicio requiere. Siendo que estamos ante la solución de un problema complejo de optimización limitado por factores de inversión, operación y tecnología, asociados a comportamientos, económicos de mercados y percepción.

Es un hecho común que los estándares del servicio son desarrollados de manera poco formal por no decir arbitraria, no son documentados ni particularmente asociados a las necesidades y valor que representan para los clientes, probablemente la dinámica de las demandas y manejos comerciales tan competidos han dejado atrás este tema tan importante, pero hoy más que nunca se hace relevante dado que el plano competitivo se ha movido más hacia el valor que hacia el la venta en sí misma como base de la permanencia de los clientes.

Es frecuente por ejemplo, el caso de empresas, como hemos podido comprobar en nuestra actividad de asesoría, que presentan una situación en la cual el cambio de tecnología por razones que estiman le supone una ventaja económica y de escala, les hizo perder una importante masa de sus clientes dado que estos percibian que no estban recibiendo los atributos principales del servicio, de la misma manera que antes de la implantación del nuevo sistema, estimando además que esto significaba un costo adicional con respecto a la oferta de la competencia.

Por supuesto que en la mayoría de los casos las razones de esta pérdida de clientes e ingresos no viene dada por esta razón exclusiva de reestructuración o reajuste operativo, sino por condiciones un poco más complejas producto de una situación estructural más importante. Pero si existe claramente un componente que acciona una percepción negativa, dada más por una situación donde uno o algunos de los atributos principales del servicio se notan afectados de manera importante; sumando en algunos casos una falta de respuesta de naturaleza operativa, al no existir referencias o estándares detallados sobre los limites mínimos en cuanto a la entrega del servicio y sus atributos. Es más, en algunos casos no se identifica de manera clara cuales son estos elementos, ni de qué manera se entrelazan en el proceso operativo. Lo que deriva en una tremenda confusión en relación a la identificación de la situación y como enfrentarla.

Pero lo más delicado es que parte de esa imagen ganada y sustentada por años se puede degradar de manera importante y rápida en mercados maduros como los nuestros, donde se adiciona una disminución en la capacidad de compra debido más a la percepción sobre una supuesta disminución de los atributos principales que a una realidad objetiva, que por demás es una situación operativa totalmente corregible.

En mercados tan dinámicos como los de algunos paises latinoamericanos, es necesario considerar permanentemente la manera como se establece la relación con el cliente a través de los atributos del servicio, por supuesto asociando esto a un manejo comunicacional impecable que va más allá del mercadeo que destaca solo el producto y que normalmente no relaciona los atributos reales y comprobados, como contravalor esencial (aunque no parezca, existe una diferencia muy sutil pero importante) Una cosa es la venta del producto o servicio y otra el valor que aporta a la vida diaria de los clientes.

Es conveniente tomar acciones claras a fin de identificar, mantener y ajustar el rendimiento de los atributos y más de aquellos que realmente interesan a los clientes, que en general se basan en factores más operativos que puramente comerciales, en un mundo de un dinamismo tal que el conocimiento de los competidores y la relación entre lo deseado y lo recibido se asocia a la percepción sobre lo que representa el servicio y la empresa que lo provee, como una pieza clave para su crecimiento e incluso su permanencia (la de la empresa)

Y por ultimo; dado que es imposible transmitir al cliente el mundo de subjetividades externas a que se enfrenta cualquier empresa de servicios en nuestros paises latinoamericanos (en unos paises mucho más que en otros) y que afectan de manera muy notable la operación, el desarrollo e incluso las calidades y capacidad de respuesta. Hay que tener en cuenta entonces que es necesario destacar en todo ambito los valores que los servicios aportan en toda su extensión, para el desarrollo, bienestar y apoyo a las actividades diarias de los clientes...

La frase de la semana

Producir un cambio importante en una organización no es solamente cuestión de contratar un líder carismático y experimentado. Se necesita un grupo, un equipo integrado, con la disposición de llevar adelante los cambios. Una persona por carismática, capaz o experimentada que sea, no es lo suficientemente fuerte para hacer que las cosas pasen

John Kotter

La frase de la semana


Siempre encontraremos dos enfoques:
el enfoque del pasado y el enfoque del futuro, es decir; lo establecido y el movimiento.

Ralph Waldo Emerson

Tres acciones, tres

Retomamos el tema de la necesidad de entender que las acciones estrictamente comerciales tienen poco efecto en procesos recesivos dados por la baja de demanda y saturación de los mercados. El éxito para atravesar la tormenta de manera exitosa se encuentra en la adopción de medidas que refuercen la operación y permitan una diferenciación plena en cuanto a las ventajas de valor a los clientes, quienes cada día más experimentados, conocen que demandar de manera muy sensible.

Acciones, cada quien tendrá las suyas dentro de sus planes o previsiones, pero consideramos que existen tres que son muy relevantes; estás son:

• Reforzar la operación y la calidad de los servicios a niveles de diferenciación en cuanto al precio y beneficio, con respecto a la competencia, identificando más las necesidades básicas y centrales del servicio, que novedades poco significativas o innecesarias para la mayoría. El cliente no tiene porque saber, ni cómo, ni desde donde le llega el servicio, ni que tecnología se utiliza, solamente le interesa recibirlo de manera segura y constante. Esto es: definir y estar en sintonía con el real sentido de urgencia y necesidad de los clientes.

• Mejorar la percepción de la calidad en base a una comunicación más adaptada a cada sitio y personalidad regional, promoviendo el valor que los servicios aportan a la vida diaria de los clientes. Esto es: saber relacionar el servicio con la necesidad particular de cada región y cliente.

• Dar a entender que la empresa forma parte de un proceso de interés mutuo de crecimiento en base a una interacción de beneficios. Esto es: diferenciación creando confianza en el aporte y compromiso de la empresa con sus clientes en todos los órdenes

Son factores a considerar de manera consistente que a la vez tienen más que ver con el proceso de entender que el terreno competitivo pasó de la estricta venta comercial a una relación que busca una una vida de beneficios comunes y permanentes empresa-cliente, que se asocia principalmente a una dinámica donde la calidad y la percepción sobre la respuesta inmediata a las necesidades son la nueva base competitiva. Veremos estrategias en los próximos meses, pero las condiciones y conceptos han cambiado drásticamente en los últimos meses. Ya las cosas se mueven con la dinamica de dias. Las colas de nuevos clientes pasaran a ser las de atención y respuesta al cliente. Quien lo sepa entender buen entendedor será...

Estrategia UNO - Venezuela

La frase de la semana

Nobody goes there anymore; it's too crowded..

-Yogi Berra

Un país de innovación

El informe Gobierno británico titulado Innovation Nation, del Department for Innovation, Universities and Skills, en el que se definen acciones muy concretas que deben llevar al país (Reino Unido) a la excelencia económica, a través de la orquestación de lo público y lo privado, con foco en la eficiencia y en la innovación, tiene como tema principal: el desarrollar la potencia acumulada en el talento de la gente (del ciudadano), para convertir a toda la nación en un país de innovación.

Innovación para ser líderes en negocios (manufactura, comercio, industrias creativas, etc.), y en servicios públicos (educación, sanidad, justicia, transporte)

Estiman que la clave es tratar de movilizar la riqueza que el país haya podido acumular hasta ahora, gracias a modelos económicos que seguramente no se van a repetir, para inventar la economía del futuro. Es decir, se busca apalancar hoy la riqueza generada ayer para asegurar el mañana.

Aunque hacerlo no es tan fácil, tampoco lo es decidir en qué apostar por el futuro, en qué invertir la riqueza acumulada, pues es algo bastante subjetivo, esta propuesta britanica, comentada en muchos paises, marca un rumbo definido cuyos principios deben ser tomados en cuenta y que principalmente toca un valores central: La participación conjunta del sector privado y gubernamental para el desarrollo sostenido y real.

Es por ello que resulta interesante empezar por sencillo: Es la utilización de la innovación en las administraciones públicas dado deben asegurar que los servicios que prestan sean lo más eficaces posible, buscando evitar que se conviertan en un problema económico y de calidad que se vea reflejado de manera directa en las condiciones de vida y desarrollo.

Como grandes generadores de demanda que son, las administraciones pueden estimular la innovación de las empresas a través de la compra de servicios permanentes. Es obvio, que muchos países Latinoamericanos la educación, la justicia, el transporte y los servicios públicos en general, no funcionan correctamente, invitar al sector privado a proponer soluciones que los hagan más eficientes podría convertirse en un enorme motor de riqueza, generando empleo y, mejor, innovaciones susceptibles de ser convertidas en nuevos y beneficiosos productos en el mercado.

Aparte de este motor de lo público como oferta y demanda innovadora, la riqueza acumulada por una sociedad debería aplicarse a crear las condiciones para que la innovación fuera la norma. Inversión en ciencia básica, explotación del conocimiento generado en las universidades (mejor conexión entre universidades y empresas), mejora de las habilidades de los ciudadanos, definición de programas para la aplicación tecnológica, establecimiento de acuerdos para el desarrollo de áreas especificas entre el sector privado y los gobiernos regionales municipales y centrales, en fin un sinnúmero de encuentros a todo nivel que permita un esfuerzo común de desarrollo permitiendo la generación de cifras reales de crecimiento.

Una parte sustancial de estas acciones deberían tener un foco local o regional, es decir, estar centradas en el desarrollo económico de territorios concretos, aprovechando las capacidades de sus habitantes, poniendo en sintonía todos los actores de la zona. Porque, a pesar de que las tecnologías actuales permiten pensar en la desaparición de la distancia, y en que los equipos de trabajo en cualquier proyecto pueden estar distribuidos por cualquier lugar del mundo, la realidad también impone que no todo el conocimiento puede ser codificado (además del conocimiento explícito, hay mucho conocimiento tácito, indocumentable), y, por ello, tiene sentido la localización (la concentración local) de actividades de innovación en lugares densos en conocimiento.

La innovación no es sólo una cuestión de personas con una energía especial, ideas ocurrentes, adopción de nuevas tecnologías o de diseño de programas. Debe ser también un objetivo serio para la construcción de una nación prospera y de todos. Porque sólo a través de la combinación de la energía y conocimiento de los individuos (su talento y su capacidad de riesgo) con la palanca económica de todos y en favor de todos (siempre que esté bien administrada por lo público), podremos garantizar el mejoramiento del estándar de vida en un país donde todos debemos y necesitamos andar juntos.

Quien no comprenda esta realidad, estará negando algo tan obvio como que el resultado de un país depende en gran medida de la asociación entre las acciones y la realidad cotidiana de quienes se ven afectados por ellas, todos los ciudadanos. Cualquier cosa distinta a esto es solo una fantasía que trae consecuencias de magnitudes incalculables a todos.

Mientras tanto siguen sumando y pasando los años. Hemos visto y veremos los indicadores en todos los ámbitos (nada alentadores por cierto) ellos son la verdad, sin interpretaciones subjetivas, nadie los puede negar, independientemente de las palabras que empiezan a perder valor ante los hechos. Despues, no importan los responsables, sino donde estaremos.

Estrategia UNO - Venezuela

Referencia relevante:

Innovation Nation
http://www.dius.gov.uk/publications/ScienceInnovation.pdf

La frase de la semana

Cuando el objetivo no está definido, no es posible reconocer la diferencia entre lo posible y lo deseable

-Edward Mendelson

El propósito de los programas

Cualquier tipo de proyecto requiere un programa. Sea que se vaya a planificar algo aparentemente tan trivial como un pequeño viaje, construir un puente, diseñar una página WEB, lanzar un nuevo producto, abir un nuevo negocio o bien para desarrollar una campaña comunicacional. Un programa sirve principalmente para tres propósitos vitales que lo justifican por sí mismo.

El primer propósito es fijar los compromisos acerca de cuándo deben ser hechas las actividades que conforman el plan. El programa provee la ubicación en cuanto a las responsabilidades de cada persona envuelta, confirmando lo que cada participante va a entregar en un periodo particular de tiempo. Por experiencia sabemos que cuando una persona piensa en un programa relativo a un proyecto, independientemente del tamaño que tenga, el primer propósito que tiene en mente es; cuando se entrega que. Asimismo los programas se utilizan como referencia externa porque ellos son utilizados para cerrar acuerdos o definir un marcos de tiempo y esfuerzos determinados con los clientes y/o proveedores asociados al proyecto. Normalmente un cliente particular acuerda y paga en base al cumplimiento de un servicio determinado, dentro de un límite de tiempo específico, se definen entregas fraccionadas en coordinación con otros proyectos, inversiones o exigencias de mercado.

El segundo propósito de un programa es incentivar a los participantes a visualizar que su esfuerzo es parte de un todo, siendo que su participación se constituye como una pieza fundamental que se agrega al trabajo de los demás, logrando un resultado de participación común. Sin un programa sugiriendo fechas y tiempos de cuando las actividades deben estar realizadas es impensable creer que las conexiones y dependencias pueden ser destacadas y ejecutadas cuando corresponde. Sin un programa cada uno de los participantes se enfocaría en su trabajo de manera aislada y no conocería en que forma su actividad impactaría en el trabajo de otros, ni conocería de qué manera se podría lograr una mayor eficiencia.

Solamente cuando los detalles son definidos y escritos claramente definiendo responsabilidades claras, los cálculos reales de los requerimientos del proyecto pueden ser realizados. Esto es válido incluso para pequeños grupos de trabajo y para personas que trabajan individualmente. Es evidente que existe un importante componente psicológico en un programa porque hace público (entre los participantes) los compromisos realizados con cada uno bajo valores definidos, siendo que es muy difícil olvidar algo expuesto bajo estas características donde permanentemente se recuerda qué se necesita realizar por parte de cada quien.

Por otra parte el tercer propósito de un programa es tan importante como proveer una herramienta para hacer el seguimiento de avance del proyecto y hacer los ajustes necesarios de acuerdo a logro de los objetivos. Los cuales en detalle se realizan en base a las diferentes condiciones que se presentan durante el desarrollo y los objetivos establecidos tanto parciales como definitivos.

Mientras más grande y complejo sea el proyecto, más importantes será el desarrollo de un programa definido, pues existen más dependencias entre las personas, decisiones y tiempos con un impacto interactivo bajo la misma magnitud.

Con estos propósitos en mente, los cuales consideramos como los centrales, también es necesario entender que por más perfecto que sea el programa, no va a resolver todos los problemas que un proyecto o desarrollo pudiera tener. Un programa no puede remediar un mal diseño, un concepto equivocado o tampoco va a proteger de una mala dirección, metas indefinidas o una pobre comunicación. Los programas bien desarrollados son una potente herramienta de referencia a ser utilizada por quienes entienden que método, tiempo y el trabajo organizado de los personas se convierten en el eje para lograr un buen servicio y lograr la satisfacción del cliente.

La frase de la semana

La confianza es el centro de cualquier relación profesional solida. Sin confianza no existe capacidad de dar ni recibir, no hay vinculación, ni posibilidad de tomar riesgos, tampoco es posible conocer a ciencia cierta lo que sucede. La confianza de, y en quienes te acompañan buscando un objetivo, es el soporte principal de toda posibilidad de éxito

Terry Mizrahi Director de Ecco, University of Virginia

Compromiso a través de la confianza

Uno de los elementos centrales de un proyecto bien gerenciado es la habilidad que su líder tenga para establecer un compromiso entre todos los participantes para trabajar en conjunto hacia el logro de los objetivos planteados.

De acuerdo a Watts Humphrey, uno de los más relevantes especialistas en el estudio de las dinámicas que se desarrollan en relación al compromiso de los participantes en los proyectos y el logro de sus objetivos: quienes realizan cualquier actividad de trabajo organizada deben tener claros una serie de elementos que se resumen de manera concreta con los siguientes puntos:

• Todo proyecto debe tener objetivos de éxito comunes a sus participantes. No pueden existir participantes con intereses personales, distintos a los definidos como objetivos comunes

• Toda persona que participa en un proyecto lo hace con el mayor deseo de integración, disposición de trabajo y colaboración para cumplir con su responsabilidad

• No existen compromisos a medias, esto incluye: la dedicación al trabajo envuelto en el proyecto, los recursos comprometidos, la consideración rigurosa del programa y su entrega

• El compromiso profesional entre todos se basa en el conocimiento común de lo que hay que hacer, quien lo debe hacer y cuando se debe hacer. No es posible que existan programas o actividades paralelas.

• El compromiso es una acción transparente y definida. Nada está oculto, todos los participantes conocen sus responsabilidades y límites así como las del resto de los participantes envueltos en el trabajo, independientemente del nivel de decisión que cada uno tenga.

• Cada uno de los responsables debe cumplir con su parte del compromiso para hacer lo posible por lograrlo, aun buscando ayuda en otros.

• Si algo que impacte las actividades asignadas relativo al compromiso de los participantes cambia durante el desarrollo de las actividades, debe darse suficiente información sobre los ajustes y sus implicaciones en cuanto a las actividades y los participantes

Es obvio que toda relación de trabajo se basa en el compromiso, entre personas el cual aparece como una acción natural en todas las actividades de nuestras vidas. Hacemos compromisos todo el tiempo, hasta en nuestras conversaciones en las cuales preguntamos o nos preguntan algo y se establece un límite para algo. Esto incluye frases tan simples como: te llamo mañana en la tarde; o algo como: leeré este documento para el lunes… Independientemente de la diferencia de ideas sobre lo serio que puede ser un compromiso, por irrelevante que parezca; lo que no tiene la menor duda es el hecho de que se establece un compromiso cuando se fija una acción de respuesta ante una situación determinada y mientras menos en serio nos tomemos el cumplimiento de esa acción, mayor serán las oportunidades de que la confianza que se nos tiene empiece a declinar.

En cuanto a los proyectos o acciones de trabajo conjuntas, la confianza se fractura cuando algún participante comienza a comportarse de manera impredecible o cuando empiezan a actuar sin cumplir los compromisos contraídos, lo que crea una serie de perturbaciones que generan incomodidad y falta de integridad al grupo de trabajo restando energía, teniendo que admitir o enfrentar una condición totalmente inesperada.

La coherencia y el sentido de respuesta al compromiso en toda acción de trabajo con objetivos definidos es uno de los valores fundamentales en las empresas y proyectos exitosos, esto no quiere decir que no se puedan cambiar las decisiones o los objetivos definidos, pero esto solo es posible siempre y cuando las razones y el conocimiento común estén por delante.

El compromiso es todo lo que signifique repuestas en tiempos definidos, lo cual lleva envuelta la confianza, también la transparencia y principalmente la misma sintonía entre los participantes, algo distinto a esto, es simplemente un tema personal, sin rumbo definido, que al final resulta probablemente en un juego de azar.

La frase de la semana


Lo que debemos tener en cuenta no es el numero de personas que se nos oponen, sino cuan importantes y validas son sus razones para hacerlo.

-Alain de Botton

¿Qué es lo que quieren los clientes?

El proceso constante de innovación, del cual depende la evolución, desarrollo y sostenimiento de una empresa en el tiempo, va mucho allá de simplemente agregar acciones de marketing asociadas a aplicaciones de tecnologías o la incorporación de promociones particulares o el relanzamiento de una idea ya desarrollada por competidores en condiciones, momentos o contextos distintos, es algo muy especializado que requiere acción constante y principalmente realizarse bajo reglas definidas, dada la responsabilidad que esta actividad tiene para con la empresa, sus accionistas y sus clientes.

La evolución del mundo de los negocios y los cada vez más disputados mercados y resultados, obliga a que se empiece a aceptar de manera irremediable que la innovación es una ciencia, es un proceso sistemático de creación de nuevos productos o servicios que representan o agreguen valor a las actividades y vida diaria de los clientes. La innovación no es una forma de arte o una acción creativa individual u ocurrente, mejorando lo que la competencia hace o en base a ideas particulares, lo que trae el alto riesgo de producir resultados aleatorios e impredecibles.
Técnicamente hablando, la innovación es el proceso de crear una solución de producto o servicio que entrega un nuevo y significativo valor al cliente. Este proceso se inicia con la selección del cliente y el mercado objeto del análisis, lo que incluye la identificación y priorización de las oportunidades, finalizando precisamente con el desarrollo del producto o concepto innovador que brinda un nuevo valor.
En términos más prácticos, la innovación es simplemente el proceso de descubrir “Que es lo quieren los clientes”. Siendo que hay que tener presente que esta frase tiene dos dimensiones en cuanto a su significado: primeramente, no solamente se debe hallar las características y prestaciones de los productos y servicios que los clientes desean obtener, sino además algo más sensible, y es el hecho de determinar que situaciones, trabajos o actividades les serian resueltas o facilitadas a los clientes mediante el nuevo producto o servicio. Es decir que ventajas prácticas y notables se entregan que signifiquen un agregado de valor importante en su vida diaria
Sin embargo uno de los principales factores, aunque no el único, que contribuye a que terminen fallando los procesos de innovación es la imposibilidad de obtener la información correcta acerca de las necesidades reales de los clientes. Por lo que se debe entender primeramente a quien va dirigida la creación de valor y como procesar y aplicar la información de los mercados a fin de iniciar un proceso de análisis correcto que genere el valor buscado en cada caso.
Adicionalmente es necesario considerar que existen factores que frecuentemente introducen variabilidad en el proceso de innovación y que deben ser evitados durante toda la etapa de desarrollo, en vista de que ellos por si mismos desestabilizan esta actividad y se convierten en la raíz de los problemas y razón del poco rendimiento de muchas iniciativas que parecían ser exitosas. Específicamente estos factores son los siguientes:

· Desestimar la importancia del significado para el cliente en el desarrollo del servicio o producto
· Utilización de datos equivocados o desactualizados
· Pérdida de oportunidades reales
· Manejar los mismos criterios de la competencia
· Estrategias equivocadas de crecimiento
· Rígida planificación central
· Falta de foco en el mercado, el mensaje y la marca
· Lentitud en el desarrollo de las iniciativas
· Generación de ideas sin base conceptual o analítica definida. Solo ideas

Al considerar estos importantes factores no es extraño que se piense que el proceso de innovación real y efectiva pueda ser algo muy difícil de lograr, más siendo que estas situaciones de alguna manera todavía siguen siendo toleradas en algunas empresas de manera frecuente, lo cual se hace más relevante aun cuando se compite en el territorio de los mercados masivos y maduros, tendientes a la saturación. Lo que lleva al plano de una acción más asociada al valor que al crecimiento en base a la captación de clientes primarios. Es decir, el territorio donde la innovación representa el arma principal para luchar por los ingresos.
Cada día más las empresas (sus directores y gerentes) toman conciencia de la necesidad de entrar en el plano de lo formal en cuanto a la necesidad de contar con herramientas y especialistas en el área de la innovación práctica como base para su desarrollo real, esto no es fantasía o complejidad espacial, son realidades evolutivas que ya ocurren en muchas empresas de países Latinoamericanos, mientras que otros todavía no terminan de darse cuenta porque empiezan a perder mercados. Para alcanzar este punto posible y realizable de crecimiento en base a llenar de manera constante la expectativas y asistencia a los clientes en sus necesidades, las empresas deben adoptar un nuevo enfoque que desafíe la manera convencional de pensar. Adaptarse a una nueva realidad donde el valor de lo que se entrega al cliente debe ser el primer objetivo, pero desde el punto de vista del cliente.

La frase de la semana

A veces, cuando considero las tremendas consecuencias de las pequeñas cosas...
me siento tentado a pensar... que no hay cosas pequeñas

Bruce Barton

Los clientes y la satisfacción de los servicios

Para cualquier empresa o institución de servicios, lograr y mantener una exitosa relación con sus clientes supone principalmente tener la seguridad de poder brindarle aquello que esperan, es decir, poder asegurar una contraprestación de servicios que resulte en un alto grado de satisfacción y que además cumpla con las expectativas y rendimiento esperado. Toda empresa necesita asegurar constantemente la capacidad de entregar a sus clientes lo que realmente permite satisfacer sus necesidades, para facilitar la realización de su trabajo o actividades diarias.
El acertado conocimiento de las expectativas de los clientes y la interpretación de sus requerimientos, son factores críticos para el éxito comercial, puesto que de ellos dependen los resultados y su aceptación para el mantenimiento y la contratación de nuevos servicios.
Es lógico suponer que una base de clientes satisfechos tienden de manera natural a continuar requiriendo servicios de un mismo proveedor, lo que representaría un sostenimiento mutuo, una especie de sinergia, con un crecimiento orientado más a la diferenciación, la calidad y complementación de servicios, que a factores exclusivamente económicos. Pero independientemente de la naturaleza que los servicios tengan, en toda relación comercial de provisión de servicios es necesario tener un amplio entendimiento e identificación de las verdaderas necesidades del cliente y sus reales expectativas, condicionantes, variable económicas, alcances, tiempo, objetivos y factor humano, es decir su métrica de valoración.
Cuando quien ofrece un servicio de cualquier naturaleza, mediante el desarrollo una serie de actividades o desarrollo de un proyecto, que se convierte en un bien particular, no posee clara información acerca de los probables alcances, en base a límites de tiempo, presupuesto y recursos disponibles. Ocurren entonces situaciones en las que el proveedor de servicios se ve forzado a crear una imagen mental de las posibilidades y logros, de acuerdo a las condiciones presentadas y a la información particular que podría estar alejada de las necesidades reales. Se hace necesario entonces, conocer todas las opciones en lo que a las expectativas del cliente se refiere, a fin de definir y presentar un alcance y programa de desarrollo real, de acuerdo a las posibilidades y recursos existentes.

Los diferentes enfoques de los clientes.
En el momento de requerir un servicio, es común que los clientes formen sus expectativas basados en experiencias anteriores de contratación, consultas particulares, comentarios informales, información sobre desempeño de competidores, mercados, ofertas en evaluación, sentido de requerimiento y urgencia. Lo que conlleva en cada caso a identificar varios niveles o maneras de expresar sus necesidades.
En oportunidades los clientes presentan una idea vaga de sus necesidades y establecen sus requerimientos basados en una imagen mental de sus conocimientos que se fija de acuerdo a sus creencias, percepciones o conocimiento técnico, aunque este tipo de situaciones pudieran brindar información referencial, es necesario detallar inicialmente los aspectos del negocio o proyecto en los cuales esta envuelto a fin de desarrollar un análisis basado en información valida.
En algunos casos los clientes conocen sus necesidades reales. Aunque no es posible saber la información a menos que se desarrolle un proceso de interacción directa y orientación que hacen aparecer los datos requeridos de manera concreta.
Asimismo es frecuente la situación en la que el cliente considera algunos requerimientos totalmente irrelevantes y en consecuencia de poca prioridad. Sin embargo, al desarrollar el tema y responder a esos aparentemente poco importantes elementos se descubre que los mismos son componentes muy valiosos en el mejoramiento de sus actividades internas y negocio. Por ejemplo: el entrenamiento de personal para la utilización de un nuevo sistema control de inventario aunque parezca un elemento de naturaleza operativa interna, tendrá un gran impacto en la satisfacción de los clientes, la entrega de productos y servicios.
En algunas circunstancias las razones para la realización de un proyecto representan intereses personales o particulares de un participante o grupo de una organización lo que no necesariamente representa el interés corporativo.
Es posible encontrar un sinnúmero de interpretaciones acerca de estimación de los clientes sobre lo que son sus necesidades y requerimientos, que aun cuando en muchas oportunidades tienen un significado concreto y un objetivo definido y correcto, en otras se hace necesario un apoyo profesional que permita lograr la mejor relación entre un buen resultado para el cliente y la utilización de las herramientas y recursos disponibles.

Que ofrecer
No es posible ofrecer al cliente el mundo con tal de ganar un negocio, pues algunos proyectos metas o servicios son simplemente imposibles de acometer o ejecutar debido a razones técnicas, logísticas o económicas. Si tomamos en cuenta solamente lo que los clientes especifican como requerimientos seguramente terminaremos tomando en cuenta lo que el quiere y no lo que realmente necesita. Para descubrir las verdaderas necesidades de los clientes se hace necesario investigar detalladamente, enlazar los aspectos del servicio o proyecto requerido con respecto a la estrategia del negocio o actividad, es decir, que solo se identificará lo que el cliente realmente espera en el momento en que se entienda el proceso de su negocio o actividad.

Validando los resultados
Asimismo se hace muy común que quienes prestan servicios y desarrollan proyectos inicien sus actividades antes de establecer una comunicación clara y directa con su cliente. En este sentido es muy importante asegurarse que el proceso de entendimiento de las necesidades del cliente está permanentemente activo, mediante un intercambio de información y una constante validación de lo solicitado, lo que permite obtener coordinación y consenso de decisiones con menor dificultad. Esta práctica de uso cada vez más generalizado en el desarrollo de proyectos, permite que quien presta el servicio o desarrolla un proyecto haya entendido el requerimiento de la otra parte y se establezca una práctica de respuesta como señal de validación y compromiso.

Lo relevante
La experiencia del trato profesional con los clientes permite conocer hasta cierto punto, sus personalidades y actitudes ante el manejo de las situaciones, exigencias, reglas y métodos.
Esta situación producto de experiencias previas, desarrolla líneas de comunicación que van más allá de lo estrictamente profesional, lo que representa una importante ventaja para ambos a la hora de intercambiar información acerca de un requerimiento de servicio o proyecto. Ambas partes deben ser capaces de desarrollar un nivel de conocimiento más allá del concepto estricto de desarrollo enmarcado en especificaciones a fin de constatar el verdadero valor hacia el usuario o consumidor final, que permita visualizar una probable circunstancia de obsolescencia o pérdida de importancia del proyecto antes de la terminación del desarrollo.
En la ejecución de todo proyecto se hace necesario el desarrollo de un modelo de entrega de servicio, el cual define la mecánica de comunicación relevante entre el cliente y quienes desarrollan el trabajo u obra particular. Este modelo representa principalmente el recuento de actividades y relación entre las partes y consta al menos de elementos que definen: Particularidades en el desarrollo de actividades, interacción entre las partes, reportes, aprobación de prototipos, demostraciones, avances, mecanismos de control y cumplimiento, características y requerimientos especiales. Debemos recordar que además deben existir mecanismos formales de información administrativa, de ejecución de presupuestos, tiempo y especificaciones.
La información al cliente acerca de los métodos y procesos envueltos en el desarrollo de un proyecto, es el mejor camino para evitar conceptos errados y expectativas poco realistas por lo que se deben utilizar las herramientas adecuadas para mantener la confianza y el apoyo del cliente.

Midiendo los resultados
Es simple, elemental y definitivo: independientemente de las técnicas de seguimiento, control y capacitación profesional, de las personas a cargo del desarrollo de los elementos de soporte utilizados para medir el nivel de éxito de un proyecto determinado, deben existir objetivos definidos, entendidos y aceptados claramente por ambas partes.
El desarrollo de un proyecto determinado solo puede ser medido de acuerdo a valores establecidos de común acuerdo, los mismos son relativos a cada caso particular pero en general se basan en metas o alcances cumplidos, en un tiempo determinado, a un costo especifico, que a su vez representan un nivel de riesgo determinado de acuerdo a factores externos a ser considerados en cada caso particular. Asimismo cualquiera que sea la magnitud del proyecto, desde una pequeña obra de construcción, hasta el desarrollo de un complejo sistema, se requiere el seguimiento y ejecución mediante un detallado programa de actividades que permitan revelar en cualquier momento la evolución y desempeño de los recursos comprometidos, tanto como el avance en función a los objetivos definidos.

El compromiso de entendimiento
Para complementar el seguimiento de actividades y evitar confusiones o conceptos errados durante el desarrollo de un proyecto es preciso establecer un mecanismo constante de intercambio de información el cual permite analizar el desarrollo de actividades, validar decisiones, estudiar alternativas, evaluar reportes, decidir acerca de la programación y desarrollar acciones conjuntas.
El desarrollo de un proyecto de servicio requiere principalmente el compromiso de las partes, un compromiso de entendimiento y objetivos comunes, quien desarrolla un proyecto específico más que un ente coordinador, organizativo e inspector pasa a convertirse en el primer defensor de los intereses de su cliente, por esta razón se deben entender y definir las metas, estrategias y objetivos; comunicarse en la misma dirección, advertir sobre los riesgos y ventajas mediante el uso de sus experiencias, establecer la viabilidad, limitantes o imposibilidad de la realización de una propuesta determinada, buscar la mejor solución y asumir la responsabilidad de la decisión.

En resumen es vital: el mismo lenguaje, la misma dirección, y mismo objetivo, en la búsqueda de resultados para el beneficio común. El cliente, es el cliente…

Conceptos para un servicio de valor

Es un hecho claro que la mejor manera de lograr el éxito de un servicio o producto es realizar su diseño en base al valor que estos aportan a los clientes. Existen principios básicos que guían el proceso de innovación los cuales se sustentan principalmente en los siguientes conceptos:

El diseño de los productos o servicios crean y definen el valor corporativo

Una de las más importantes propiedades del proceso de diseño es la manera como por si mismo da significado al valor de los clientes y al trabajo de los diseñadores. Las organizaciones definen su futuro definiendo primeramente aquello que es posible y deseable, y posteriormente utilizando su músculo y la capacidad de sus integrantes para mover esa visión desde un simple diagrama o teoría hacia la realidad como servicio o producto. Al enfocar una organización en el diseño de productos fuertes con valor para los clientes, esta se mueve hacia el compromiso de mayor calidad, mejores servicios, productos y experiencias, pero también hacia impactar la cultura corporativa de manera positiva en todo momento, reflejándose de manera directa en la actitud de los integrantes, el servicio y la satisfacción de los clientes.

El diseño tiene un efecto penetrante

Una de las peores cosas que una organización puede hacer es mantener la funcionalidad y concepto de un diseño de valor relegado a una persona, a un pequeño grupo o aun peor a una lista de reglas inflexibles. Es necesario pensar que el proceso de diseño e innovación se convierte en un beneficioso virus que produce más beneficios en la medida en que se expande en la organización. Bajo este principio, cualquier participante que desarrolle valores basado en el entendimiento de las necesidades de los clientes, es en efecto un valor agregado y complemento de una buena estrategia de servicios.

El diseño es una labor de integración y colaboración
La imagen de un diseñador de servicios o productos, trabajando solo o comandando un equipo de subordinados, es un mito. En realidad el diseño de un buen servicio o producto es la síntesis de múltiples opiniones, perspectivas, limitantes cuidadosamente balanceadas y una considerable revisión de experiencias. Dado que las soluciones efectivas pueden provenir de diferentes direcciones, es la interrelación entre las personas la que hace la diferencia entre un malo, bueno o un extraordinario diseño. Mantener y saber entender la diversidad en un grupo de diseño, aceptar la participación de opiniones valiosas y experiencias es algo crítico, pero es lo que genera la ventaja para crear un ambiente de colaboración que da como un resultado muy por encima de las expectativas.

El diseño necesariamente incluye ejecución
Muchas compañías frecuentemente tratan las ideas como si ellas fueran el punto final del trabajo, en vez del comienzo de un proceso. Pero las ideas por si mismas no representan ningún valor, ni hacen ninguna contribución a una empresa hasta que no están lo suficientemente elaboradas para darles forma en el mercado. Esto es la ejecución de las ideas de negocios, que dan el cambio a las organizaciones representadas en sus productos y servicios.

El diseño es un proceso transparente
Para aquellos que no diseñan, el proceso de diseño pudiera parecer misterioso e inaccesible. Pareceira que algunos que utilizan este misterio que rodea el proceso de desarrollo de un servicio e innovación como algo que los protege del escrutinio y les brinda cierto sentido de status, pero en definitiva esa actitud puede causar mala interpretación de su contribución al separarlos de otros que pueden aportar ideas valiosas a sus trabajo al no tomarse en cuenta sus puntos de vista. Es necesario entender que el diseño de productos y servicios es una actividad abierta dentro del grupo que lleva el proceso adelante. Más allá de ser misterioso y desconocido un diseño verdadero debe ser calificado y cuantificado en base a una serie de variables. Es más, los diseñadores deben estar dispuestos a sostener sus diseños desde el punto de vista de costos y especificaciones a fin de coordinar las acciones necesarias y dar su soporte en su implantación y ejecución final.

El diseño es un proceso iterativo
La solución perfecta es imposible, pero las técnicas de diseño que permiten ganar tiempo para revisar y refinar las ideas, conceptos, marcos de acción, costos, prototipos y comunicación; incrementan de manera considerable la posibilidad de que el resultado final sea un éxito comprobado.

El diseño siempre incluye metas a corto y largo plazo
Un diseño correctamente desarrollado puede soportar las metas a corto y largo plazo de una empresa. Es indudable que en cada caso la métrica y las expectativas son distintas. Todo depende del desarrollo previsto, la maduración del servicio o producto y acciones correctivas en el proceso de evolución.
Pero lo más importante todo diseño debe sentar las bases para el incremento de la rentabilidad y sostenimiento de los conceptos de productos, servicios y significado de la empresa.

Al tener en cuenta estos principios durante el proceso de diseño de los productos y servicios, se estarán sentando las bases para la creación de nuevas oportunidades y la construcción de mejores y sólidas relaciones con los clientes a través de su soporte mediante la creación de servicios con significado de valor.

La frase de la semana

Consejo de un árbol
"Yérguete alto y orgulloso"
Hunde tus raices firmemente en la Tierra
Refleja la luz de la fuente superior
Piensa a largo plazo
Arriesgate...
Sé flexible
Recuerda tus raíces
!Disfruta de la vista desde lo alto!

-Ilan Shamir

Innovación, más que ideas, todo un proceso

El hecho de tener claramente definido el alcance de proveer una experiencia de valor para el cliente final, permite a un equipo de desarrollo en innovación seguir un relativamente simple pero ordenado proceso de diseño considerando todos los elementos de un nuevo concepto para el cliente y sus ventajas.
Siempre se esperaría que equipo de diseño pueda definir de manera clara lo que la empresa debe producir y entregar como producto, considerando todos sus aspectos. Al tomar tiempo para pensar y decantar en esta importante etapa todos los aspectos interrelacionados en la entrega al cliente de una experiencia valiosa de servicio, y a la vez evitando a la empresa el sufrir el riesgo de dos de los más comunes problemas de diseño de un producto y principalmente de un servicio, estas son: los errores de omisión y los conflictos de intento.

Los errores de omisión ocurren cuando la acción de lanzamiento y/o prestación del servicio no es considerada en todos los puntos que la componen. Por ejemplo: como es el caso particular de una empresa operadora de servicios de telecomunicaciones que desarrolla el concepto innovador de un nuevo servicio, considerando análisis de mercado, planes de negocios, precios, equipos, costo operativo, fecha de lanzamiento, campaña de medios y estrategia promocional, volantes de precios y modelos eventos, logística asociada, material interno, sincronía de activación; supuestamente todo, pero se obvió el hecho de entrenar a sus agentes y servicio de atención al cliente y cargar en la base e datos del centro de atención las características y ventajas del plan, quedando estos sin conocimiento sobre las características, valor y ventajas del nuevo servicio. Total, no se sabía nada que conectará el servicio al mundo real de los clientes y todo lo demás impecable.

Aunque parezca algo insólito, este tipo de situaciones ocurre con mucha frecuencia, aunque este tipo de errores puede ser rápidamente identificado y prevenido en la etapa del desarrollo de conceptos si el equipo de desarrollo se hace cargo que es responsable también por cuidar todas las etapas de la experiencia de entrega del servicio y no solo los productos o servicios en si mismos. Por supuesto que la situación se complica cuando simultáneamente ocurren dos o tres faltas sobre la operación o sus componentes que concurren desde el mismo día de lanzamiento. Esta situación de errores de omisión por demás es muy común en sectores donde la atención masiva y el número de agentes o sucursales requiere patrones de distribución y control con cierto grado de centralización, siendo los sectores como el financiero, telecomunicaciones y alimentos los más propensos a esta ocurrencia de errores de omisión durante el proceso de desarrollo y lanzamiento de productos y servicios.

Por otro lado los conflictos de intento ocurren de manera frecuente cuando algún aspecto de la entrega mina de manera contundente todo el significado que pueda tener el producto o servicio desarrollado de manera aparentemente impecable.
Un caso muy típico de esta situación se presenta cuando un novedoso restaurante abre sus puertas y no dispone de personal suficientemente entrenado causándose una atención inadecuada o largo tiempo de espera a los clientes. Otro ejemplo típico es el diseño de un fino instrumento de escritura, estéticamente maravilloso, pero que no escribe bien, dado que su diseño se enfocó en la parte externa y no en la calidad del objeto final del instrumento, escribir.

En el proceso de innovación existen variables que van más allá del concepto en si mismo o de las propiedades que se supone disparan la venta, son elementos que se definen como parte del producto o servicio, que están presentes a veces en el producto en si mismo y otras veces en la sucesión de acciones para su entrega, pero que sin ellas el producto o servicio no existe o no tiene posibilidades de éxito. Entonces tenemos que cuidar los errores de omisión y los conflictos de intento, su aparición siempre es un inconveniente y puede marcar el ritmo y éxito de los productos y servicios, a veces de manera definitiva e implacable.

El tema de dar forma al concepto de innovación tiene muchas variables, las iremos tratando, aunque quien diseña el producto o servicio tiene la última palabra.

La frase de la semana

Se debe empezar con la premisa que la función del liderazgo es producir más líderes, no más seguidores.

-Ralph Nader

El significado

Factor vital en la ventaja competitiva

Hace unas semanas tratábamos el tema de la saturación de los mercados y decrecimiento de la demanda de nuevas líneas en la industria de las telecomunicaciones en Venezuela, tal como irá ocurriendo sucesivamente tarde o temprano, aunque con sus escenarios locales, en toda Latinoamérica. Comentábamos sobre la necesidad reajustar el concepto del negocio dadas las condiciones presentes, más en el caso de madurez después de 20 años de continuo desarrollo, en que la curva de captación de nuevos clientes empieza a disminuir su pendiente de manera rápida e irremediable por razones estructurales y naturales. Lo que afecta no solo las expectativas de las empresas, sino también a todos los niveles del negocio directo o indirecto asociado a la captación de nuevas cuentas.

Aunque lo comentado en esa oportunidad solo representa el caso de una industria particular en un país determinado; en general este tipo de situaciones constituye un nuevo escenario estratégico de competencia en base a conceptos y variables, que aunque siempre han estado presentes como piezas fundamentales, se encontraban en cierta manera ocultas y no representaban una prioridad analítica.

La prioridad (en ese caso particular) era crecer en nuevos suscriptores a toda costa como parámetro principal del éxito del negocio y como base comparativa que daba una demostración de fuerza y de hacer bien las cosas, cosa por lo demás muy lógico hasta cierto punto. Pero las cosas empiezan a cambiar de manera abrupta y con ella el hecho de tomar esta importante variable del crecimiento como casi la única de reflejo público del éxito, simplemente porque no hay para donde más, al menos de la forma como se venia haciendo. Esto obliga al desarrollo y utilización de nuevas estrategias de captación y mantenimiento de clientes conjuntamente con la creación de nuevas referencias.
La experiencia establece muchos escenarios sobre que acciones tomar y claro dependiendo del caso, los mercados, las condiciones económicas, la capacidad de compra, el despliegue e incluso el estilo de consumo de los usuarios: en fin todas las típicas que cualquier análisis demandaría para tomar medidas preventivas y hasta correctivas necesarias.

Consideramos que primeramente está presente el valor infinito de poseer clientes, acrecentado por la dificultad creciente de obtener nuevos, estos son la savia de toda empresa y constituyen un valor primario siendo que además la competencia de igual manera define sus planes en función a este tema; se requiere entonces entrar en el plano de elementos diferenciadores que resalten las nuevas variables de la acción operativa y comunicacional de la empresa.

En este sentido existen múltiples conceptos de base estratégica a ser consideradas en todo momento y más en estos nuevos escenarios, son estos nuevos o emergentes conceptos los que todo estratega empresarial debe tomar en cuenta como las mínimas herramientas para la acción, aquellas que frecuentemente se deben modular en intensidad y momento, de acuerdo a las condiciones presentes y previstas, en base a una estrategia con objetivos definidos, entre otros importantes uno de estos conceptos es: el significado, aquello que se refiere a los consumidores y su decisión de realizar una compra, mantener o incrementar el consumo en base al valor y utilidad que añade un producto o servicio especifico a su vida diaria, sus actividades o intereses. Por supuesto que el significado está allí, siempre ha estado, siempre este valor va adosado al bien en si mismo y es el contravalor de su pago. Aunque nunca más que ahora se ha requerido su utilización en el plano racional y su consideración se hace muy relevante en todos los mercados y más aquellos con tendencia a la saturación. En otras palabras; consumo con significado como opuesto a simplemente características, precio, identidad de marca y jingles emocionales.
Es necesario convencerse sobre la necesidad de combinar e integrar creatividad, diseño de servicios y mercadeo para crear experiencias que agreguen significado y valor a los servicios y que además estos sean reconocidos por los clientes con una identificación que permita un intercambio y sintonía en ambos sentidos.

Para el usuario: un producto o servicio que demuestre verdadero significado en la suma de sus componentes agrega una experiencia positiva y productiva que incrementa el reconocimiento hacia el servicio y la empresa proveedora. Para la empresa y sus accionistas: se convierte en una forma de mantener y aumentar su rentabilidad, estabilidad, presencia y diferenciación competitiva. Para los empleados: su tiempo trabajo y creatividad se traduce en crecimiento, desarrollo de conceptos de valor, compromiso con la calidad, identificación y lealtad con la compañía, su oferta y contenidos de servicios.

Pero no solo hay que desarrollar, promover y aplicar nuevos conceptos de acción entre las que destaca el sentido del significado; se debe que demostrar que existe realmente, que se lleva dentro, que se sabe donde está, que resuelve, que es fuerte y diferente con respecto a los competidores. Ese cambio para fijación de nuevos planos y terrenos de la acción competitiva es un trabajo muy dedicado, pero también muy necesario en este momento para las empresas, sus integrantes y su futuro.

En fin, el significado es uno de los elementos más relevantes de la nueva competencia. En todos los ambitos este valor sale a la superficie. El consumidor comprende y asocia los servicios a la contribución de valor que aportan a su vida. Nada menos que la poderosa identificación de necesidad mutua que va más allá de una marca o su representación, es la diferencia real. Veremos en lo sucesivo cual será la dinamica de este y otros componentes en la acción competitiva que promete ser muy intensa y llena de oportunidades.

La frase de la semana

En la preparación para la batalla siempre he encontrado que los planes son inutiles, pero planificar es indispensable...

-Dwight D. Eisenhower

Publicidad: Más que un recurso estratégico

La publicidad es un recurso de importancia y a la vez uno que genera polémica de manera permanente. Como todo recurso con el que se pueda contar, la Publicidad tiene un puesto con nombre propio en la Estrategia.
¿Cuál es el motivo para colocar la publicidad como un recurso no necesariamente contemplado entre los de marketing o entre las otras Armas comunicacionales?
Desde un lado positivo la respuesta es: La Publicidad, por sí sola, es un recurso cuya magnitud y potencial ameritan un trato independiente. Puede interpretarse en este sentido como un arma “no convencional”, una que reúne todas las condiciones para definir buena parte del juego comunicacional por sí sola.
Por otra parte desde el lado más conservador, la respuesta es que la publicidad se incorpora entre los instrumentos que conforman la Política de Comunicación de la Organización y dado ése carácter, sus fines exceden los objetivos de la campaña estratégica convencional.
Existe una diferencia notable entre la Publicidad como un recurso de apoyo a las intenciones estratégicas (especialmente a una campaña) y la Publicidad como recurso de Comunicación organizacional. En el primer caso la Publicidad se inscribe en la Estrategia y forma parte de los Recursos Estratégicos que deben posicionarse en el Cuadro de Operaciones. En el segundo caso la Publicidad constituye el Supra sistema en el que se encuentra incluido la Estrategia.
La Publicidad constituye un mecanismo de comunicación entre la Organización y todos los agentes que se encuentran fuera de ella, no sólo aquellos que están directamente en el Mercado objetivo, también los que se encuentran indirectamente vinculados a él: la sociedad civil, el Estado, Instituciones no relacionadas al giro del negocio u organización sea social o politica, comunidad internacional, etc., En realidad todos aquellos agentes que en determinado momento y dadas ciertas circunstancias pueden “percibir” la Organización dado que ella “comunica” su existencia, no sólo a partir de la dinámica que provoca con la gestión de su actividad, sino también en un acto planificado de tener presencia y valor reconocido como una interacción en la dinámica de necesidades mutuas que al mantenerse y ser correspondidas generan confianza respeto y lealtad.
Cuando esto último sucede la Organización alcanza una forma específica de ser “percibida”, entendida o interpretada entre los agentes a los que ha llegado su comunicación y esta forma le deja de pertenecer para convertirse en propiedad del destinatario del proceso de comunicación. ¿De que otra manera puede ser interpretada?

La frase de la semana

Dirigir es hacer las cosas adecuadamente; liderar es hacer las cosas adecuadas.

Peter Drucker

Los diez mandamientos paradójicos

Hoy cambiaremos el tema de nuestro análisis de temas formales sobre innovación, gerencia y estrategia. Según Chris Widener uno de los mas importantes consultores del mundo en desarrollo personal y liderazgo, estos están basados en los principios del éxito. Son interesantes puntos de valor.

1. La gente es ilógica, irrazonable y egocéntrica. Aceptala de todas formas.

2. Si haces el bien, te acusaran de egoísta, con motivos personales. Haz el bien de todas formas.

3. Si eres exitoso, ganarás falsos amigos y enemigos verdaderos. Busca el éxito de todas formas.

4. El bien que haces hoy será olvidado mañana. Haz el bien de todas formas.

5. La honestidad y la franqueza te hacen vulnerable. Sé honesto y franco de todas formas.

6. La grandes personas con las ideas más grandes pueden ser aplastadas por las personas más pequeñas con las ideas más pequeñas. Piensa en grande de todas formas.

7. Las personas favorecen al oprimido, pero solo siguen a los grandes. Pelea por los oprimidos de todas formas.

8. Aquello en lo que inviertes años en construir, puede ser destruido de la noche a la mañana. Construye de todas formas.

9. La gente realmente necesita ayuda y muchos pueden atacarte si lo haces. Ayúdalos de todas formas.

10. Dale al mundo lo mejor de ti y algunos te pegaran en la cara. Da lo mejor de ti de todas formas.

Independientemente de la adversidad, lo correcto es que vayamos hacia la cima de todas formas

Estrategia Uno Team

La frase de la semana

El aprendizaje se define como un cambio en el comportamiento, no has aprendido nada hasta que no áctues y lo uses.

-Ken Blanchard

¿Desaceleración o un nuevo escenario?

Hay una realidad indudable y es el hecho de que ninguna empresa o mercado tienen crecimiento ilimitado. Existen fuerzas naturales que afectan en diversos sentidos su expansión y su ciclo de desarrollo. Desde el comportamiento económico general, la naturaleza de los servicios o productos, su madurez y respuesta, la competencia tecnológica de segundo plano, la diferencia entre las necesidades y lo ofrecido, la limitación de las expectativas de los usuarios, el efecto y principalmente la saturación del mercado en cuanto a la captación como producto primario. Una empresa de servicios tiene como objetivo fundamental captar y mantener clientes, pero cuando cada vez son menos los que hay que captar para que disfruten del contravalor de día a día como razón principal del negocio, la estrategia pasa de un plano donde se detiene el crecimiento de los generadores de ingresos, como individuos y se entra en una actividad que busca los resultados en base a variables distintas, puesto que la que corresponde al ingreso de nuevas cuentas queda reducida a su minima expresión.
La telefonía celular en Venezuela es un caso particular de crecimiento al triplicar la masa de líneas celulares en solo cuatro años pasando de 8 millones en 2004, a más de 24 millones actualmente augurando que dentro de pocos meses será el primer país de Latinoamérica en alcanzar una saturación de líneas equivalente al 100% de la población (27 millones), lo que indica que el crecimiento tiende a agotarse en cuanto a número de nuevas líneas, o al menos a reducir su pendiente de crecimiento de manera drástica. Es decir, no hay donde vender mas líneas con la velocidad y crecimiento con que se había venido haciendo hasta hace pocos meses. Solo queda incrementar los ingresos por servicios o bien empezar a captar clientes de los competidores. Ambas tareas que requieren de un gran esfuerzo económico y de mercadeo, cuyos resultados están por verse. Ya algunos andan en esa orientación comercial como acción casi exclusiva.
En un mercado dominante de “prepago” con cerca de un 95% de los clientes, bajo esa modalidad, el sostenimiento mensual de un teléfono ronda por aproximadamente el 10% de un sueldo mínimo y es aquí donde entran en juego los factores de prioridad presupuestaria, donde lo que parecía ser una cómoda y poco costosa forma de acceso al servicio, al alcance de todos, se ha empezado a convertir de manera súbita en un elemento de peso económico para muchos usuarios reduciéndose la demanda del consumo en vista de lo critico que se ha hecho el universo de prioridades de los usuarios. Los factores inflacionarios recientes han completado el cuadro y nada indica que esto tienda a mejorar.
Las operadoras lo saben, son conscientes de esta situación y algunos empiezan a reducir planes de expansión y cobertura, lo cual habría que considerar cuidadosamente desde el punto de vista competitivo, dado que entre otros este es un valor central, ya reconocido por los cliente como un estándar mínimo; otras realizan reestructuraciones operativas, activan la postergación de planes de desarrollo y cambio de patrones de bases tecnológicas, en fin; andan detrás de medidas que les permitan amortiguar una situación aunque probablemente esperada, totalmente inédita.
El tema es tremendamente interesante en cuanto a la estrategia a desarrollar y aplicar, pues se requiere diseccionar y actuar sobre una serie de variables particulares que antes no eran tan importantes y ahora son la base para sopesar los pro y contra de cualquier acción que no afecte la sensibilidad de los clientes en cuanto a su demanda y al significado (que es lo más importante) que tiene para su vida diaria un servicio celular, es decir el contravalor prefijado como mínimo que permite una relación de lealtad, lo cual lleva a un plano de diferenciación por características. Un eje de decisión de mucha importancia en el futuro inmediato.
El crecimiento explosivo de los últimos años no volverá, no hay de donde, ni como, pero si hay una extraordinaria masa de clientes como razón de ser de cada una de las operadoras, que empezará a sentir cualquier desvío que se cometa buscando mantener principios competitivos y de rentabilidad, que han dejado de existir. Ese será el punto crítico.
¿Donde estará la clave? No parece ser cuestión solamente de precios, nuevos modelos con innumerables bondades, servicios agregados y planes novedosos, existen elementos adicionales que cualquier estrategia debe contener: foco, diferenciación y principalmente ventajas de valor en relación a los usuarios; que ya conocen perfectamente que demandar, por lo que de nada sirve hacer recortes en su atención, cobertura y prestaciones. Y en cuanto a la lealtad, los clientes son leales mientras sus necesidades reconocidas como mínimas sean atendidas.
Las tecnologías y desarrollos agregados seguirán representando un valor en la medida que cumplan con necesidades de grupos de usuarios y la propia operación. Es un tema que hace ver que el equilibrio entre el servicio y el desarrollo tecnológico debe tener un objetivo claro, predefinido y de acuerdo a los intereses de los usuarios.
Más que desaceleración, es un nuevo escenario que ya está presente para quedarse y donde hay que reaprender a hacer el negocio: Telefonía celular 3.0; con más acción, adaptación, menos fantasía, más dinamismo, más foco, más diferenciación y principalmente más ventajas de valor real para todos. Es un tema intenso que requiere llevar el negocio y los servicios a un plano competitivo distinto. Estamos entrando a una nueva era de los servicios y la acción de la competencia. El usuario más que nunca tiene la palabra, tiene fuerza y sabe lo que necesita, hay que saberlas interpretar.